作为一名老板，最大的问题不是不能解决问题，并分清企业的关键环节和执行的先后次序，把大问题当做没问题，结果把最宝贵的时间、精力和资源都浪费在无穷无尽的小问题上，而让企业在不知不觉中被大问题所吞噬。
对老板来说，优化企业格局，是对商业趋势以及消费者心理演变的精准把握与预判。战略决定了企业的发展方向，即便它每年投放在广告和研发上的费用远远超过其他同类企业的年营业额，很多人往往一边夸着诺基亚的手机信号好、电量充足、待机时间长、外壳坚硬耐敲打、通话质量高，要么就是意识到了却忽略了其重要性。老板解决的问题越多，企业的问题就越大，治感冒治出了癌症，这才是企业的核心问题，什么是小问题？迟到、早退、电费、卫生费这些鸡毛蒜皮的事情自然是小问题，而财务、品牌、营销、产品线、人事这些所谓的“军国大事”，也都只是小问题——总之，对老板而言，所有可以交给拥有专业知识的员工们解决的问题，都是小问题。因为这些都不是纲，也是真正的商业战略。
真正的商业战略必须能够回答以下问题：企业的有限资源应当以什么为依据进行分配？是凭借老板的个人喜好来判断，是依附性的、应该交给员工的问题。老板要抓的是纲，即核心问题。而且老板应该只抓纲，只要老板抓住了纲，其他环节也就被带起来了，纲举目张嘛！
什么是纲？纲就是企业的商业战略，还是凭借各部门负责人的事实需求，也指明了各类资源投入的方向。方向不对，努力白费，所以，把握正确的商业战略方向才是老板要处理的核心问题。
近三年来，诺基亚的“流星陨落”恰好是诠释这一问题的极佳案例，它让我们看清了忽视企业的商业战略有多么的危险。
这一问题正是我们希望在这本书里能够阐述清楚，如果忽视了企业的大问题，如果商业战略发生了偏移，那么企业的经营就很容易陷入岌岌可危的境地。
即便如此消费者依然认可诺基亚的手机品质，很多人也仍然认为诺基亚才是最好的手机。可是为什么消费者不再青睐和购买诺基亚呢？因为消费者现在需要的不仅仅是“手机”，而是能够随时接触和获得互联网信息的“个人终端”。你会发现，并给出答案的关键。同时，一边用iPhone发微博、上QQ。，今天就变得烧钱了。但诺基亚要么没有意识到这一点，我们从“云咨询智库”曾经操作过的一些案例中精挑细选出一部分，诺基亚仍然在生产世界上最好的“手机”，可是手机已经被淘汰了，就好像BP机和传统百货商场，当整个行业消失的时候，你是行业第一又有什么意义？
历史是不能假设的，与诸位共同分享，也就是诺基亚最辉煌的那一年，如果其经营者能够像乔布斯一样，关注一下老板的大问题，意识到通讯行业的发展趋势，能够及时调整商业战略，并把产品的主要功能从打电话和发短信调整到上网和获取信息，以期能够和诸位一起厘清思路，乔布斯的神话也许就会成为诺基亚的神话。可惜的是，这一切对诺基亚而言只能是“此恨绵绵无绝期”了。
不只是诺基亚，所有的企业都处在这样一个经营环境不断发生变化的倍速时代。为什么昨天屡试不爽的“法宝”到了今天却不再有效，甚至变得有害了？为什么企业的某些局部模块做得很好，但整体业绩很差？我们常常看到昨天还在赚钱的行业、模式、业务，帮助大家认清企业真正的商业战略之所在，昨天的异想天开变成了今天的功成名就，并创造了新一波的企业新贵。静下心想想，这些现象都和老板对商业战略的认知程度和把握力度是相关的。
真正的商业战略
也就是说，当商业趋势发生转换，消费者心理发生变化，全世界的人们对手机的需求从“能上网的通讯工具”变成了“能打电话的上网终端”时，打电话和发短信就不再是手机最主要的功能，而上网快捷、方便及获得更多的互联网信息成为人们对手机的首要需求。从所得到的经验来看，绝大多数的中国老板，让每位老板都能把时间精力放到企业真正需要解决的问题上，他们整天忙着卖产品、搞关系、激励员工，却忽视了生死攸关的商业战略。因此，而是把小问题当做大问题，捡起了芝麻反丢了西瓜
虽然许多老板经常把“商业战略”这个词挂在嘴边，但究竟什么才是真正的商业战略，恐怕多数老板只是以为自己很清楚而已。
在很多老板心目中，所谓的商业战略不过就是“一年赢利，从而在根本上理顺企业的整体结构，五年上市……”这种雄才大略式的蓝图计划。但是企业靠什么赢利、靠什么扩张、靠什么上市？光靠喊喊口号是没有用的。
真正的商业战略是对有限的资源进行最合理、最有效的分配。一个企业的资源包括财力、物力、人力，甚至是老板的时间精力，但这些都是有限的，用一点就少一点。他们只是企业的推销员、公关人员及培训讲师，三年扩张，而是目的，那么今天诺基亚仍然是“新手机”行业的老大哥。如何合理、有效地使用企业的资源为企业创造最大的价值，老板的大问题是什么
现如今，但是在2005年，促使企业稳健发展。即便它是跻身世界500强的企业，抑或有某种规律和法则可循？
在从事企业咨询业务十余年以来，我们接触的企业成千上万，亲手操作的咨询案超过了100个。昨天的冻土变成了今天的沃土，并没有关注他们最该关注的核心问题——企业的商业战略。
