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第2章 绪论 蒙牛的火箭速度(2)

多年以后牛根生这样总结自己的这一经营策略:“人的行为导向模式一般有两种:一是原点式,即从现有资源出发,先点兵后打旗,步步为营正向推演,结果是小打小闹难成气候;另一种是目标导向式,即目标倒推法,先树旗后招兵,反向推演跨越发展,好在没有判刑。后来,在七岁之前就已经基本定型。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变,而且越来越恶劣。生下来就这样投东家,靠西家,却依然受冻挨饿

因此要想了解为什么会有今天的蒙牛,却三番五次地被推辞。整合天下资源为己所用,牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次,郑俊怀都说了一些挽留的话:“没有这个意思啊,你误会了!”牛根生只好收回了辞呈。牛根生急了:“我虽然是卖冰棍的,蒙牛有了1000多万元资金。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前,第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说:“郑大哥,如果你想让我离开,我现在就正式辞职,至少不能因为我个人影响企业的发展。”郑俊怀脸色有些难看,但还是说:“我并没有这个意思啊!”牛根生接过话,说了一句:“那我就收回这个辞呈!”当牛根生伸手去拿自己的辞呈时,郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈,对牛根生说:“你先回避一下,我们讨论讨论再做决定!”牛根生一离开,很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说:伊利有他没我,有我没他!会后,郑俊怀找牛根生谈话,告诉牛根生:“你不是想辞职吗?那我免你的职。我们采取一个过渡的方式,公司安排你到一个大学进修,但是有两个条件:第一,一定要离开呼和浩特500公里以外;第二,学习时间不能少于两年。”

就这样牛根生离开了包含有自己的血和泪的伊利集团,难以相信他离开时的痛苦心情。

“在伊利待了16年,你的业绩很好,员工也很爱戴你,突然不明不白地离开了企业,既不反抗,也不喊屈,你当时真能心平气和的接受这个现实吗?”后来有记者采访他时这样问道。

牛根生皱了皱眉头,非常动情地说:“我当时非常难受,一生当中我非常难受的有那么三次、两次,这是其中的一次,几乎到了欲死的程度。”

就这样来到了北京大学,整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候,坐在他旁边的都是18岁左右的学生,老牛当时已经40岁。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻?到了北大,人家问你是干啥的?整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起,看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭,当时办的是教师进修,我就自封了一个访问学者。”牛根生回忆自己在北大的生活时说。然而,访问学者并不好当,牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚,方才能够静下心来融入到陌生的校园环境当中去。

“好在我能想得开,我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候,因为义气啊、仗义啊什么的在社会上打架,被公安局抓了去,关在看守所里,收审啊、行政拘留啊,3个月、2个月,正如古人所言‘善假于物’,呼市政法委的领导到蒙牛参观,其中三分之一我都认识,他们当年都培训和教育过我啊。”

“我在20岁之前都经历过这样的事情,后来自然变好了,所以从面子上我还是过得去的。正好,我没有上过名牌大学,所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间,我做了大量的调查研究,听了很多经济学家的课,寻找揣摩自己所不知道的东西,只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课?学习的方式和方法有哪些?思考的方式和角度有哪些?”

“你坐在北大的教室里听课的时候,脑子里真的能放下企业吗?”有记者不相信老牛过得如此清闲。

“放不下啊!我当时听讲的时候都是带着问题去的。”牛根生说。

俗话说:“士别三日,当刮目相看。”从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉道:“老牛从北大回来之后,无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训,让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。你想想,老牛潜心思考总结了半年,本来就比一般人看得高、想得远,这一沉淀、升华,思想上得有多大的进步?牛根生在北大学习了一个学期,这个学期对老牛来说,不仅仅是学习,更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁,当他结束学习的时候,蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。

“我这样的人你们要吗?”1998年年底的一天,已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场,他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。“你多大了?”对方问。“40岁。”老牛回答。“对不起,你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。”对方直言不讳笑着回答。

牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作,老牛当时的想法,就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境,离开了乳业,他的价值还有多少被承认,结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作,有一家乳品企业得知牛根生辞职之后,老板马上找到牛根生,愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件:“用我老牛的管理经验和人脉资源入股,让我成为股东。”结果,这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说:“他们当时觉得我这个要求是痴人说梦!”后来有人评价说:“这个企业没有意识到,他牛根生是一台印钞机。”

既然没有新东家赏识,老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档,房子选好了,模式考虑好了,结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候,牛根生才意识到,自己虽然离开了伊利,但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。

既然海鲜大排档做不下去,那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧?也不行!人家明摆着就是要赶尽杀绝,不想给老牛一条活路。就在这个时候,原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职,他们一起找到牛根生,希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是:伊利原液态奶总经理杨文俊,伊利原总工程师邱连军,伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌,伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头,伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。

“天无绝人之路。”走投无路的牛根生决定开辟一条属于自己的道路,真是“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”,绝处逢生的牛根生创造了蒙牛的奇迹。

3.蒙牛灵魂人物--牛根生

现代心理学认为,人生其实是在重复和印证童年的经验,换句话说,童年经验决定了人的命运。因为理论认为一个人的智慧、性格,资源、时间、战术、方法皆可整合而来,就得翻开牛根生的童年记忆。

在牛根生有记忆力以来根本不知道自己的生身父母是谁,更不知自己究竟姓什么。只知道自己是1958年生的,在自己出生不到一个月的时候,就以50元的价格卖给了一个牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛,从此他的生命便与牛结下了不解之缘。

由于未生孩子,养父期望通过抱养来栽根立后,给他取名“根生”。这是一个特殊的家庭:养父养牛之前的身份,是国民党一位代人受过的“警长”;养母做过国民党高官的姨太太。解放战争期间,身为官太太的养母曾把自己的财产广为散发,一部分接济穷人,一部分寄存各家。后来生活困难,养母领着小牛根生试图找回那些寄存的财物,人家不仅不认,还把母子俩给轰了出去。过去的朋友,最终都反目成仇。没钱反而不会有这么多的仇人。你的我的,有钱没钱,河东河西,人情冷暖,对牛根生的财富观产生了深远的影响。

牛根生有“三个爹四个妈”生父生母、岳父岳母、养父养母,养母去世后,养父又续继母。

虽然有了一点点流动资金。没有家,童年的牛根生的心里便少了一份自私,以每一个宽容接纳自己的人心为家;没有兄妹,牛根生便以儿时的所有玩伴为兄弟姐妹。

谁对牛根生的人生观的形成影响最大?他回答说:“论私,自然是养父养母影响最大。我的父亲养牛送奶38年,我是子承父业;我的母亲给了我教育,她嘱咐我的两句话终生难忘,一句是‘要想知道,打个颠倒’,多想想别人的疾苦难处,你就知道该如何为人处事;另一句是‘吃亏是福,占便宜是祸’,宁愿亏自己不要亏大家。论公,他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大,没有共产党的好政策,哪有今天的牛根生和蒙牛?”

在母亲的影响下,牛根生在童年时期就形成了“财聚人散,财散人聚”的观念。妈妈给他一两毛钱,他分给伙伴们花,结果大家都乐意听他指挥,一起去教训欺负过他的“混小子”。这时候,他第一次体会到了“人聚”的力量。从此他就这样,自己吃亏,号令群小,领导才能逐步显现。

1978年,牛根生20岁,子承父业开始养牛。1983年进入伊利的前身--回民奶食品总厂。在伊利,他从一个洗瓶工干起,靠着自己与众不同的品行,又从班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长,一直做到生产经营副总裁。

1987年的一天,牛根生把新出品的雪糕给儿子尝,不料儿子才咬一口,就将整支雪糕扔在地上。他没有责怪儿子,而是默默地自我反思:产品做不好,连自己的儿子都不会喜欢,何况是消费者呢!据说正是从那时起,他发誓要把雪糕做成中国第一!

为了做出品牌,牛根生去求教一位着名的策划人。三番五次登门拜访,最后实现原点和目标之间的最便捷的直线连接,但是我表哥非常了不起。”策划人一脸狐疑:“你表哥是谁?”牛根生答:“卖汽水的可口可乐--卖冰棍的和卖汽水的是孪生兄弟,既然可口可乐可以做品牌,卖冰棍的为什么就不能做品牌?!”

几年后,他的品牌理想终于成功:1994年他策划发动了针对武汉市场的“昭君归故里,伊利送深情”大型营销活动,用毛泽东的战略战术策划了“进军东北”,“解放石家庄”,“攻打太原”等活动。很快,雪糕风靡全国,销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元,成为中国冰淇淋当之无愧的第一品牌。他所统辖的领域,占到企业总销售额的80%!

8年的副总裁生涯,牛根生成了中国冰淇淋界的“大哥大”。

1998年之前,业界有个传说,全国冰淇淋大会召开时,大家首先会问“牛根生去不去”,如果他不赴会,大家就会觉得“特没劲儿”,于是大家也都不去。故事虽是坊间野史,但却说明牛根生“品德”之外的“商业才智”,早已为业内折服。

但是1998年,牛根生却突然被伊利免去了职务。

双方三缄其口,牛根生被免职的个中原由便不得而知,可能这将成为一段永远难以理清的“草原公案”。总之时年41岁的牛根生没了工作,牛根生思前想后,决定自己创业。

牛根生有着充足的理由重操旧业:第一,中国乳品市场方兴未艾,全国人均牛奶需求量正在上升;第二,内蒙古大草原充足的奶源,是得天独厚的资源优势;第三,自己从事乳业多年,有着相当丰富的生产营销经验;第四,在中国乳品市场已算得一位重量级人物的牛根生,多年来积累了相当丰富的人脉资源,这是一笔巨大的财富。

于是牛根生与同时被免职的几位中层干部聚到一起商量,决定成立奶制品公司。他们把手里的伊利股票卖掉,一共凑了100多万元,于1999年初成立了内蒙古蒙牛乳业有限公司。业界某元老闻知此事,不由拍案大笑:“100万元能干什么!”是啊,在这个市场里,区区100万如同儿戏。有意思的是,牛根生其他老下属听说之后,却不约而同纷纷投资蒙牛。

他们为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司?

原来,牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚,财聚人散”的经验,在成年以后一直不断地被复制--

因为业绩突出,伊利公司给他一笔钱,让他买一部好车,他却买了五辆面包车,直接部下一人一部;他曾将自己的108万元年薪分给了大伙,其他的小额分配则难计其数。

牛根生的座右铭是“小胜靠智,大胜靠德”,而且他平时的行为证明了他确实具有这样的品行。于是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正、才干卓越的人。

更没想到的是,伊利手下大将,包括液体奶的老总、冰淇淋的老总,纷纷弃大就小,投牛根生而去。这样先后“哗变”的大概有三四百人。牛根生曾告诫他们:“不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧:他们或者变卖自己的伊利股份,或者借贷,有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出……“连买棺材的钱都拿出来了”,一位中层干部这样评论。

公司注册5个月后,一蹴而就。”,但无疑却是个“三无公司”一无市场,二无工厂,三无奶源,等于什么都没有。这公司该怎么做?用什么样的办法才能让这三个环节迅速而良性的运转起来?尤其在资金有限的情况下,如何以小搏大,创出自己的品牌?

此时牛根生发挥他过人的才智,开始了他的市场操作“三部曲”

--牛根生先拿出300万元承包、租赁、托管内蒙和其它地方的乳制品企业,进行技术改造和设备更新,为自己生产产品。

--同时又拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传,因为城市不太大,300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。

--另外300多万元,则用来建自己的工厂。

牛根生考察了许多企业,发现人们观念中,企业就等于是生产车间。所以许多企业花巨资盖厂房、买设备,不惜血本地完成了这第一步时,企业却再也没有资金去搞生产经营了。这样的企业往往昙花一现。牛根生决定出奇制胜,采取“先建市场,后建工厂”的逆向经营模式,用别人的钱和资源干自己的事。

一开始,他了解到黑龙江一家美国独资的乳制品企业经营管理不善,便派副手杨文俊率领7个精兵强将去把这个企业托管了。结果,这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地,第一年2000万元牛奶的销售额完全由这个企业完成。

随后,他在内蒙古包头找了一家生产冰淇淋的工厂,以“代工”方式合作。1999年5月,第一个冰淇淋产品“蒙牛转转”上市了,借鉴当年央视春节联欢晚会后广为传唱的歌曲《常回家看看》,蒙牛打出了响亮的广告词:“蒙牛转转,回家看看”,迅速为市场接纳。

这种合作模式,牛根生把它叫作虚拟联合。

他的运作方式是,只与对方合作,不做资产转移。牛根生出标准,出技术,出品牌,对方加工生产,把别人的工厂变成自己的加工车间,最终双方互惠互利。短短两三个月内,牛根生用这样的模式盘活了8家企业7.8亿元的资产。这些资产,虽不为蒙牛所有,但皆为蒙牛所用。

牛根生还有一个令人刮目相看的举措。众所周知,生产乳品的企业需建许多奶站,而建一个奶站通常需要约40万元。牛根生则另辟蹊径,没花一分钱建成奶站。在每一个自然村庄和每一个养牛区,总是存在有钱人,那么如果互惠互利,让有钱人出资建奶站,然后再为自己的企业供货,不是等于自己没投资干受益吗?

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