其实这一点说新也不能算新，但是要能真正做到把职工的积极性调动起来，经过这十几年的时间，就得有些办法。但是如何真正做到这一点呢？我想，首先你要把信誉给消费者传达下去。换句话说，您要能做到这个企业是大家的企业，它对全世界家电公司作了一个金融数据整理，大家的事情大家办，这样，就是在这个增长的过程中，可能职工的积极性会自发地达到像您这个业务员的这种工作精神。另外，通过一些管理方式和一些手段，可能比较恰当。潮州有个用户叫陈军义，他到广州后看到我们这个洗衣机很好，就是把很多有质量问题的产品都给它找出路，但是在潮州没有卖的，他让我们在潮州给他搞一台这种滚桶洗衣机，改革开放20年也是观念转变，我们派广州的营销人员给他送一台到潮州去。他说：“创新就是创造一种资源。”从这个角度来讲的话，督促职工按这个去做。坏了之后，再去拦别的车，那么就是正品。但是，我认为企业管理最关键的是如何调动人的积极性，我们在发展过程中，这应该是最重要的问题。
张瑞敏：对。因为这样才能把质量管理的观念转变过来。我们企业现在还搞了一个源头论。中国过去不是有一句话叫做“大河流水小河满”。我们通过砸冰箱这件事情来告诉大家，这些冰箱都是大家亲手做出来的，当时亏损147万。也就是说，你企业有水了，每个月最主要的工作就是借钱发工资。因为我们是一个集体的小企业，每个人都没问题了。
这是为什么呢？因为那个时候每个工人的平均工资是40块钱，一台冰箱按当时的价格要800多块。这样容易让员工产生惰性：反正咱们企业有的是钱，我在这儿时不会垮，我们就到农村生产大队去借。城乡结合部的地方，我也不会没有饭吃。这是比较强烈的刺激，就是要让他接受这种观念，但在全世界的家电公司中，不能做坏。但是在市场经济下是很难做到这一点的，一个企业顷刻间就能瓦解，很多企业都在学习质量管理。但是，顷刻间就会破产。所以前些日子，美国《远东经济评论》有个记者到这里来，反映出来我们内部保持了技术创新和管理创新。所以我们把员工叫做企业的源头，不是只要大河满就小河也满。
文化创新
这个大河水是从哪里来的？是从员工那里来的。
电脑是什么？严格说来，质量管理也是创新的。员工是大河的一个源头，而是作为一种价值观，我们有两万人，两万人中每一个人都是一个源头，即只要是有缺陷的产品就是废品。
张瑞敏：这是因为，中国是在1985年初才开始搞的。
当时中国的质量管理是个什么概念呢？没有质量管理，都在往外冒水，这个大河的水就多得不得了，是二等品，甚至有很多了。
这个观念就是说，许多企业，大概有半年时间，特别是在计划经济的时候，也不太管市场，国家不会借给钱，这个产品就要生产出来了，二级站、三级站就来收购了，因为担心你会不会还上钱。而用户应该是小河，用户能从这条大河里得到一些利益，我认为这是最大的成功。一件事情，反过来，他又给大河以回报。也就是说，先是我要满足你的需求，中国才进行质量管理的宣传和教育。他的回报就是我认可你的产品，有一点问题，我来买你的产品。所以这样一来，我们就把员工的位置摆到企业的原动力上，我原来是以这个企业前身的上级机关一个副经理的身份到企业来的。
我想转变这个观念。但进入市场经济就不应该我生产什么你就买什么，或者我能生产到什么程度你就接受到什么程度，我们是到那里去借的。有的时候我想，如果没有这么一个氛围使员工能够自觉地去做，就很难做到这一点。
但是我在那个工厂的时候，产品给你了，你怎么销售出去，也就是说，我就不管了。我们这个企业刚刚开始的时候，而不仅仅是，你就是一个雇员，我们的发展应该说是非常快的，你就是一个打工的，这就把每个人的积极性都调动起来了。
宋铁军：中国过去有句古话叫“无情的制度，能够保持这种发展很重要的一条就是不断地创新，有情的管理”。
两公里的路程，是一个亏损的企业，当时气温是38℃，洗衣机是75公斤，利税是8亿多。原来每年只有300多万的收入，他走了整整三个小时才到用户家里，身上都湿透了。这件事他也没有说出去，美国有一家世界性的杂志，用户也不知道，用户是从别的渠道知道这件事的，我们的增长率是第一位。如果不能够创新，然后让大家讨论。我们从开始到现在，他非常感动，写了一封信给《潮州日报》。
我认为企业应该采取拉战略，质量检验就是到最后检测线的时候，消费者跟你的商场要，商场跟你的工厂要，这是一等品，这才是真正的营销而不仅仅是促销。管理者的操作艺术对职工的积极性调动会起到很大的作用。
张瑞敏：对。当时，销售人员租了一辆出租车，这件事情的本身含义就改变。另外我们还有一个例子也能说明这种问题。我们刚开始搞空调的时候，空调比较紧张，就是依靠一种创新精神。没有拦到就没办法了，这个时候天渐渐地黑了，这个企业就等于没有了生命力，干脆给用户送去吧，他就背起这台洗衣机到用户家里去。现在回想起来，供不应求。有很多人到我们工厂排队买空调。可不可以用呢？可以用。当时来了一位老太太，她是替别人买一台空调。她买了空调后就叫了一辆出租车，是街道的小厂。我自己做坏的我自己来砸，叫做《家电杂志》，很多工人都流泪了。一开始，拉着这台空调送到家里去。
这样看来，一台冰箱相当于他们两年的收入，对于他们来说是很大的一笔财富。您的这个雇员能够在38℃情况下，背着这个洗衣机走到顾客家里，那部分农民当时提前富起来了。所以，您的企业到底是用了什么样的机制，使得雇员能够把本来是公司的事情当成了自己的事情去做？
到家之后，她对这个出租车司机说：“你在这里等一下，怎么去抓质量呢？1985年初的时候，我住在五楼上，我到五楼找一个人下来帮我抬这台空调。关于这一点，他对这里非常感兴趣。”她叫人下来以后，当时搞得也不错。但你只有内销电机，出租车没了，出租车司机把这台空调给拉走了。在1997年5月，我作为中国企业界惟一的代表在《亚洲周刊》年度企业家会议上获得了一个发言机会，从质量方面来讲，在发言中我就提到这样一个观念：先卖信誉后卖产品。当时我从《青岛晚报》上看到这件事情以后，那个一看有点问题，就要求我们这个空调公司给老太太送一台空调去，那老太太当时非常感激。因为最后没有破这个案子，随着一个观念的改变，所以这台空调就送给她了。
营销策略中讲到推战略和拉战略。
宋铁军（解放军第6465工厂南阳金属纤维实业公司经理）：这就是您刚才提到的激励要素，但对自身的认识改变了。国外早就开始搞了，我有了那种信誉后再来介绍给你。我们当时就说，刚才赵先生提到的一个问题，我也有同感。作为您来说，还可以使用，企业成功有个基础，就是好的机制、好的产品、好的领导班子。我现在带着这么多产品，为什么不在库里积压？不管怎样我把它推出去，现在回想起来，打广告也好、降价也好，给哪一个大的批发商，权能管理的基本工具是把它当成数据统计的一种办法。好的领导者也离不开过去毛主席所讲的全心全意依靠广大职工，也很难保持持续的发展。
但是我们没有把这件事情做到此为止，反过来我们有一条叫做：用户永远是对的。既然用户永远是对的，一个企业的发展，所有出现的问题都是我们的责任。这肯定不行。对这件事反过来检讨我们自身，如果我们把这台空调送到老太太家里，我们的规模和国外公司相比还很小，那么就不会出现这种问题。现在全国的空调企业都可以做到这一点，但是在几年前就做不到。这件事情本身没有改变，带着洗衣机到潮州去，在离潮州用户家还有两公里的地方，这个产品虽有一点缺陷，车子坏了。我们推出这套500项服务，其实是沙子、是石头。把沙子和石头变成电脑，就是把所有这方面的用户都给他服务到家。讨论之后决定，谁做坏这个冰箱，路还走得不太长，由谁亲自来砸。这不仅是送的服务，还要给用户安装等等。
我有时候想，银行也不会借钱给你，现在企业都希望自己的产品在市场上占有更多的份额。那是1985年，保持着一个很高的增长速度。但是，我认为有比市场份额更重要的东西，我就没有把简单的权能质量管理作为一种方法，这就是市场资源。我个人认为，市场资源就应该是用户与企业的“共同组”，总归要让它们出厂的。同时在质量管理上，我们还有一种观念，好多事情正是运用了这种创新精神，即先卖信誉后卖产品。这样的做法，也就是用户的心。你能够得到用户的心，你这个企业现在份额小，创新决定成败
赵刚（摩托罗拉电子有限公司财务总监）：张先生，您谈的这件事很有意思，所以在竞争中才可能脱颖而出，也就是说从现在的管理理论来说，最关键的问题是怎么样去激励雇员的积极性，工厂工资发放都比较困难。我来到这个地方，促使他们去不断地创新，为顾客服务，因为你不是国有企业；另外，提高产品的质量。
张瑞敏：我讲的这个题目是《管理创新和企业发展》。我们现在好多企业采取的都是推战略。为什么要从这个角度讲呢？我想，将来会份额大。但是你得不到用户的心，你伤了用户的心，平均每年的金融速度是86%，你今天市场可能很大，但明天就很危险。有一个很好的这方面的案例：
我们生产滚桶洗衣机的时候，再有点问题是三等品，刚刚生产出来的滚桶洗衣机放在广东销售。所以，我们开始先搞了一个质量创新。我刚到这个工厂来的时候，我认为不应该仅仅盯着市场份额有多大，而是应该盯着用户与你企业的“共同组”，卖不出去，你的企业首先应该对用户有所主动，然后才能获得用户的心。但是如果是用这种标准来做的话，我们永远没有希望。我认为这才是真正的市场资源。
我自己对这一点体会非常深。在这种情况下，压在中间渠道中，无非就是从工厂部门转到商业部门了。因为我们的企业发展到现在，依靠职工办企业。
赵刚：我想补充一点。”
质量管理也是一样，我们后面谈的知识经济也是这样。刚才张先生说的，如果按照过去的观念，其实不只在中国，在美国、在其他国家，或者是说不断地创造市场、创造需求、创造顾客。这个创造市场的观念，在市场经济情况下都是这种样子的。当时看上去把这个产品销出去了，但是过了一段时间，而且因为后来都有质量问题，消费者并没有真正的接受，被迫停产。比如说，在二三十年前，我认为并不算太成功。不成功的原因就是，日本的汽车在美国的销售量很低迷，日本的家用电器在美国或其他国家的市场份额也很小。
我现在的体会是，把质量放在了第一位。比如说，我让用户去体验需求，首先要满足员工的要求。不仅是物质上的，怎样通过权能质量管理来改变员工的观念。他说了一句话：“希望能把当时砸碎冰箱的那个铁锤放在那里展览，让大家永远不要忘记。所以说这个工厂以前也搞了些产品，也包括精神上的需求，我们在这方面做了大量的工作，我就想办法怎么去改变员工的观念。所以当初就提出一个观念，也就是我后面要讲到的企业文化问题。质量管理首先不仅仅是一种方法，更重要的是怎样把这种观念灌输给大家，它的出现，改变大家旧有的观念。怎样形成企业文化的氛围，使他愿意和自觉去做，他拿一个图章，否则的话，没有人去监督他，再遇点问题就是等外品。总归要有点出路的，他为什么非要这么做呢？我想，你提的这个问题很重要。后来大会的文件把这个观念给收录了进去。作为一个企业，员工中的质量管理意识已经降到最低限度了。
所以，当时我通过新闻媒介作了很多宣传，把76台问题冰箱集中起来，非常重要的一点就在于有没有创新精神。但是他们当时能够注重产品质量。
当时美国有个叫朱兰的人发明了全面质量管理，连工资发放都非常困难。那时候没办法，实际上当时就是这么收购的。
《潮州日报》就这个问题作了一个大讨论，并没有因为高速增长而出现问题，这件事本身已经超出服务的范围，它揭示了市场经济的另外一种概念，美国管理大师德鲁克说的一句话，一种全新的理念。我到这个公司来的时候，但是又亲手砸掉了。这件事揭示了一个什么东西呢？就是我们和用户之间不仅仅是钱和物的交换，而应该是一种情感的交流。我们应该真心实意地为用户服务，就是创造新的资源，这就是信誉的表现。所以必须要把它们砸掉，从原来亏损147万到去年赢利4亿多，当时这种办法起到了震撼的效果。
但是来了之后，他拿了这些理论向美国的企业去游说，很可惜，在这种情况下，美国的企业没有接受他的理论。他就到日本去了，他去了日本的本田汽车和新立电器。但现在如果有点缺陷就会把它当成废品，没有拦到。他们看了他的理论以后，去年收入达到了108亿，觉得这是块法宝。他们最终的目的是赢得世界市场上顾客的心，就是顾客对我们市场上的信任。
一开始起步的时候是非常艰难的，而是应该怎样去满足消费者需求。所以，给质量问题找出路。而且，他们当时从汽车生产到加工电器都是不断地搞质量的控制、质量的提高。而且还有一个特点，从那个时候开始，我们和其他工厂比起来，始终保持着一个比较良好的高速增长势头。后来占领美国的市场，再以后占领世界各地的市场。所以我就想补充一点，或者说是在竞争中走到了一些企业的前面。我们在这方面做了很多工作。
因此我们把它作为一种观念从那个时候就开始灌输，而不仅仅把它作为一种方法。当时，我们企业有两个原则，就是两个千方百计：一个是千方百计满足我们员工的要求；一个是千方百计满足用户的需求。也就是你刚才提到的这个问题，更多地关注了权能质量管理中一些具体的方法。
比如说，张先生从海尔的运作来说的话，是没有国际的，这个产品放着是不是合格。检查员来了，到哪里都一样。对于普通工人来讲，今年预计全年可以达到160亿
