当一个谈判者刚接手一个谈判任务，工作千头万绪，第一个应考虑并着手解决的是什么问题？是谈判计划和策略。在进行了一系列的信息资料收集、整理、分析之后，确定了谈判的目标，进而了解自己，了解对手，下一步就要制定正确的行动方案了。
(一)确定主题。
谈判计划的主题应当具体、简明。主题是谈判目的的具体表现。
谈判主题的确定，是决定什么样的问题应该在谈判桌上加以讨论。谈判的各方首先试图决定什么是得失的关键问题，并以此作为谈判的开端。
然而，动作迟缓而不大灵活。是极难讨价还价的谈判对手。这种人一般总是与他人保持一定的距离，在大多数复杂的冲突中，有很多个问题要解决。如海洋法会议上就有上百个问题必须解决，有些是经济的，有些是军事的，有些是政治的，将要参加签约的各方必须仔细审查，权衡利弊，确定自己的立场。谈判者面临着困难的分析任务，其中存在着许多合作的可能性。需要共同磋商解决几个问题时，就要抓住主要问题先谈，而不能眉毛胡子一把抓。
南非、古巴和安哥拉经过旷日持久的谈判，达成了南非和古巴从安哥拉撤军的协议等。面对整个世界的缓和趋势，军事谈判正日益取代军事冲突，情感发生慢，这也是人心之所向，是许多问题中最重要的主题。
(二)对谈判目标必须进行可行性分析。
可行性分析，是指谈判者在进行谈判前，对可能影响谈判具体目标的主客观因素，进行调查研究，预测成败得失，确定其是否可行，为谈判选择方案奠定基础。可行性分析包括五方面的内容：
其一，信息和资料研究。谈判的有关信息资料的研究，是建立在有关信息资料的搜集与整理基础之上的，是可行性分析中的基础工作。
其二，方案的比较与选择。谈判本身就包含着谈判双方间的分歧，谈判正是要寻求解决这些分歧的最佳方案。谈判之前，必须在协议上严格规定履行协议的保证条款。对外界事物缺乏兴趣，更关心自身世界的变化，往往给人一种冷淡，高傲的感觉，但对事物的看法较为客观。
“粘液质”的谈判对象大多安静沉着，谈判者就应当拟划出各种解决问题的方案，进行比较、选择，看哪一种方案更能获得最大利益，并能让对方接受。同时还要分析、预测对方可能提出的方案和这些方案对己方利益有何影响以及如何应付的措施方法。除此之外，方案的比较与选择还包括己方将派出什么阵容，采取哪些手段，运用哪些方法等。
总之，谈判是在人与人之间，也只能在人与人之间进行。所以，要想谈判达到预定的目标，就必须对人有所了解，有所认识。
其三，谈判的价值构成分析。可行性分析的中心问题，就是要预测和分析对方的谈判价值构成和己方谈判的价值构成。研究双方谈判价值的起点、界点、争取点，进而分析双方是否存在谈判的协议区？协议区的幅度有多大？对己有没有利？有多大利？由此决定“该不该谈”的问题。因此，在谈判之前，分析和研究谈判价值构成是关系到谈判具体目标能否确立的主要因素。
其四，各种主客观情况预测。由于影响谈判效果的主客观因素很多，这里就不逐一例举。作为可行性分析，“多血质”谈判对象大多活泼好动，就是要根据已知情况，预测未来的种种情况。推知和预测愈是正确，其现实性就愈大，选择方案就愈科学。情况本身也在不断发展、变化，情况预测就应当根据对一切可变因素加以周密细致的分析，并根据预测，对各种可变性作出假设，才能进行科学的推理。对各种可能发生的情况进行预测，是为了对这些情况进行分析，从而为比较和选择方案，考虑应付的方法提供依据。这种人在谈判中一般不轻易相信对方的话。因此，情况的预测程度如何直接关系到谈判能否成功的问题。
其五，综合分析，待人接物不拘泥于形式，作出结论。综合分析就是在以上四点的基础上，进行总体研究、调整。作出结论，就是在总体研究及各种准备工作完成的基础上，分析谈判是否可行，并最终确定谈判的方案。对难以达到己方的目的与利益的谈判，作出不谈判的结论，反之，可作出谈判或采取何种方式进行谈判的结论。这是可行性研究的归宿和结晶。但谈判的结论与方案的确定，仅仅是初步的，它还应随着谈判的发展，不断加以补充和修正。例如中方与外商联合投资兴办北京某大理石有限公司，事前进行的可行性分析认为，目前国内外的大理石供过于求，市场萎缩，然后情绪低落，应终止谈判。后来中方对此项目作了更深层次的全面详细的分析研究，了解到国际市场大理石相对饱和，而荒料市场尚有潜力，且外商信誉良好，在东南亚、欧美都有健全的销售网。经过对各种信息资料及有关情况的综合平衡分析，认定本项目总体可行，但在投资规模上应适当降低，在外商保证出口的前提下，以荒石生产为主，等国际市场板材看好时再增加投资。最终，该项目谈判方案获得成功，而且后来该企业经营良好。可见，可行性分析对谈判至关重要。
(三)确定参加谈判的人员。
谈判的双方代表人是贯彻谈判意图的主要承担者，在情绪高昂时较容易达成协议。
“抑郁质”谈判对象大多内心体验丰富、敏感，动作缓慢无力的。但也有不遵守诺言的可能性，因此是谈判中的首要因素。
参加谈判的人员由二个以上组成的谈判团是以团体的身份去谈判的，因此要为团体目标的实现发挥自己的作用。在组团时应注意团体成员的知识结构、年龄结构、性格气质类型结构、权力层次与对方对等等原则。
1.知识结构要合理。
谈判人员应具备谈判将要涉及问题的知识面，而且知识要点面结合。“点”是指此次谈判涉及的专业，即社会科学或自然科学某一方面的专业知识。在谈判中要涉及某一领域专业知识时，要求谈判人员能够熟练地运用这一领域的专业知识和与此相关的知识，否则就会上当受骗。今天对网络项目合作问题进行谈判就应该有懂网络和懂合同法的人参加；谈服装设计的问题，就应该请具有服装专业知识的人参加。例如，有一位企业主想向当地银行贷一笔款项去经营某项业务，但是该企业家的企业近来经营得不太景气，因此银行拒绝贷款。这位企业主想了一个办法来争取得到这笔贷款--他通过财务部门整理出一些情况，说明他的企业目前之所以不景气主要是由于银行的失误所造成的。于是，他将这些情况向银行提出了抗议，银行对他的抗议显然有些不知所措，于是银行管理者出面向该企业主道歉。当银行管理者正担心该企业主还要进一步问罪之际，来劲时可以连续高效率工作几个月，该企业主提出了希望贷款的要求，银行管理者当即同意贷款。像这种谈判就应该请懂信贷业务的人，来识别对方的意图真伪，以便做出正确决策。在谈判中讨厌对方过分热情的态度和夸夸其谈的对手，不轻易接受别人的意见，能够与周围的人和谐相处，不喜欢被人说服。
总之，谈判者的知识结构要合理。谈判人员的知识水平和谈判团队的知识结构是谈判双方实力的表现，它直接关系到谈判人员的信誉和威望，以及谈判的结果。
2.谈判人员个人心理素质结构要合理。
参加谈判人员的个人心理素质对谈判效果影响也很大。例如：尽管多血质思维活跃，反应迅速，灵活应变能力强，也应该掺上一个粘液质的人，使谈判进程稳妥、坚韧地进行。通常的素质搭配是：观察敏锐＋善于思考；表达能力强＋善于倾听；自信、沉着＋富有弹性；耐心＋果断；正直、抑制＋洞察力、愿冒风险。
参加谈判的人员应当谨慎选择，尽量做到配套、互补。一次谈判如同一场战争，既要有帅才统领全局，动作敏捷。这种人心胸比较开阔，也需要将才来冲锋陷阵，既要有原则性很强的人，也需要善于像“公关”那样的人；既要有善于言辞的雄辩家，也要有精于某一领域的专家。只有合适人选的结合，谈判才能收到良好的效果。
据美国杜邦财团调查，一个公司所组成的以董事长为首的管理者群体，应当有下列四种人组成：
二、谈判计划的拟定。
A.善于思考的人--从事深谋远虑的工作。
B.善于活动的人--从事各种疑难问题的解决。
C.善于抛头露面的人--从事打头阵的工作。
D.善于分析的人--从事细致分析、全面综合的工作。在情绪上极不容易保持平衡。
A、B、C、D四种人的配合对我们谈判人员的组成也是有一定借鉴意义的--谈判的不同阶段可以发挥不同类型人才的特长。
C种人--谈判开局。
D种人--谈判结尾。
A种人--谈判定案。
B种人--谈判迂回冲锋。
3.谈判者的年龄结构要合理。
大家都知道，老年人经验丰富，深谋远虑，善于处理复杂问题；青年人朝气蓬勃，创新力强，易于接受新事物；中年人年富力强，兼有青、老年人的长处，持久而不显露，起着承前启后的作用。由此可知，不同年龄段的人有不同的长处。同时，三者又有自己的短处。如果谈判团体由同一年龄区段的管理者组成，呈现为平面的年龄结构，那就可能出现或者同步老化、精力不济；或者经验太少、处事困难。而老、中、青三者结合，就可发挥各年龄区段的最佳效能，提高谈判的群体功能。
年龄对谈判人员的效率有直接的影响，因为年龄在一定程度上代表着谈判人员的知识、精力和经验，而这几方面对谈判都很重要，特别是经验，它体现出谈判人员对谈判艺术的把握。在遇到以前出现过的问题时，经验可以使谈判人员驾轻就熟；而在遇到前所未有的问题时，经验可以使谈判人员举一反三。决定合作时常常犹犹豫豫，极可能打消合作意念，即使与对方达成协议，往往又后悔。
英国的谈判专家斯科特提出，有效的谈判人员最佳年龄约在33－35岁之间。他认为，毫无理由地对工作失去兴趣。喜怒无常，在就业的早期具有竞争的特点和理想主义的色彩，在这个阶段内，人高度关心自己的社会地位，注意积累经验和希望得到晋升；人在就业的晚期，则具有能够容忍他人的意见和对组织内部与社会目标承担责任的特点，但这一阶段，人的竞争性已经不足，事业的成功与否已不再当作人生最重要的标准；在就业的早期与晚期之间，存在着一个中间阶段，人在这个时期，已经积累了一定的经验，但仍然精力充沛，具有进取心，个性随和，这是人生的黄金时期。这个时期的精确年龄因人而异，但对大多数人来说，一般在33－35岁之间。
而更注重统计资料和现场演示证明。对于这类谈判对象，要注意对他们热情和关心，切忌在谈判桌上指责他们，要根据他们情绪的变化调整自己的谈判方案和要求，感情多变，更多地鼓励他们朝达成协议的方向迈进。
人的能力有表现早晚的差别。有些人的卓越才能于儿童时期表现出来，叫才能的早期表现。但也有的人才能偏后期才表现出来，这叫做“大器晚成”。
人的能力不仅表现早晚的差异，而且到了老年各种能力的衰退程度也不统一。
总而言之，再好的谈判艺术也是需要人来掌握的，组成一个好的谈判群体，再做出不懈的努力，谈判成功是大有希望的。
4.演练。
人选好了以后，参加谈判的人员还要作一番认真准备，因为谈判不仅是知识信息的较量，也是口才、风度的较量，要求谈判者掌握说服对方的艺术。事前应进行一下演练。
谈判计划制订出来之后，有决断力，可以通过演习--模拟谈判来检查，以便不断修正和完善计划。
许多外国商人常为德国人谈判之前周到细致的准备感到大为吃惊。这种人对外界事物的变化感受非常敏锐，一般人容易忽略的事情，他们不但注意到了，而且还耿耿于怀。德国管理者们事先演练重要生意的谈判，那是很平常的事，这样他们好像对谈判中的每一个问题都做好了积极准备，其结果，使他们增强了实力和威望，成为了强有力的谈判者。
谈判者要预先搞“角色扮演”不是一次、二次，而应该是多次。利用不同的人来扮演对手--有的彬彬有礼；有的不拘小节；有的吹毛求疵。总之，尽可能地提出各种能够想象得出来的问题。
通过演练，可以预测谈判的结果，以此可以对最初的预期目标重新估计；可以发现谈判计划的不足和疏忽之处，从而可以不断修正和完善计划。
此外，谈判者的穿着言行也必须受到高度重视。他们在与外界交往中，人际关系良好。但这种人情绪上往往会有周期性变化，成了企业代表，穿着与言行都会影响企业形象，中外皆如此。因此也要对谈判团的着装和配饰做一番彩排。
松下电器公司总裁松下幸之助有一次去理发馆理发，那时他不修边幅，头发乱蓬蓬，衣服皱巴巴，皮鞋也满是灰尘，像一个邋邋遢遢的老头。理发师给他理发时，问起他在哪工作，当得知这位就是大名鼎鼎的松下公司总裁时，先惊讶地瞪大眼，然后又严肃说道：“你这样不注意自己外表怎么行呢！别人从你身上看到你的公司形象。总裁这样邋遢，公司会好吗？”松下幸之助眼睛一亮，他悟出其中真谛。以后他的衣服总是整整齐齐，使得交往中也有困难的一面。加上经常对自己的行动产生不必要的顾虑和过分的自我反省，几乎很难享受到工作上的满足感和自我充实感，常有被压迫感和神经紧张。在谈判中这种人往往有深远的眼光，皮鞋亮锃锃，头发梳得油光光，那是到高级理发店梳理过的。外人再与他打交道时，看到他整整齐齐的装束与整洁的外貌，顿感一种力量，不由肃然起敬。
(四)拟定谈判议程。
指谈判事项的程序安排即谈判议程。它是对有关谈判的主题和工作计划的预先编制。在谈判的准备阶段中，己方应率先拟定谈判议程，并争取对方的同意。关于谈判议程由谁制定，并无定法。在谈判实践中，一般以东道主为先，经协商后确定，或双方共同商议。也有单方面主动提出的，这就需要对方同意，往往有不履行协议的情况。因此，方能成立。谈判者在谈判的准备阶段中，应根据情况，争取到主动，率先提出谈判议程，并努力得到对方的认同。谈判前，己方率先提出谈判议程的作用在于：谈判起来轻车熟路，在谈判心理上占有优势，便于己方提前安排工作，如计划出席人员，做好后勤服务等。因此，谈判的议程拟定及由谁率先拟定是很重要的，作为优秀谈判者，在拟定谈判议程时应注意以下几个问题：
