得体地指正别人
要指出一个人的缺点以及一些坏毛病，使其尽快改正，这是一件不容易的事，但并不是不可能的，下面向你传授几条秘诀。
指桑骂槐
日本某公司的某章，工作效率极差、销售额也差人一大截，于是经理开始调查，结果发现问题出在章长身上。那位章长的个性，说得好听一点是乐天派，不拘小节，但如果说得不好听，就是不负责任。于是经理说：“这怎么行，你还是单位主管呢！多努力振作吧！”章长只回答了个“是”，却完全没有改善迹象。后来，由人才银行聘来公司的人事管理顾问，将章长叫到跟前说：“你本身应该是很好的，只是你的章员早上都太晚来上班，所以工作效率很差，你要不要带头来提高士气？”从此之后，章长很快改了，那一章也渐渐变了，不多久就与其他章并驾齐驱，这位顾问把章长赶进不得不自己动手的状况中，在这种情况下，他才会发现自己的缺点，当然也就便于改正了。
旁敲侧击
有个叫A的坏学生，他聚集了20个以上的伙伴，并成为大家的头目。这伙人常在校园里滋事，老师屡劝不听，甚至还遭其报复，校方对他们简直是束手无策。新学期开始，学校调来一位对学生辅导很有一套的老师。这位老师一来，并不从A下手，而是以他的好朋友B、C做目标，希望先辅导他们回归正途。他对A说：“你的事我不追究，B和C不同，他们是有将来的，而你却无法对他们的将来负责，所以操纵他们是不对的。不如趁他们还可能悬崖勒马之际，你去说服他们改过。”虽然是坏学生，但听了老师一番话的A，只觉被寄予信赖，于是士为知己者谋，A果真去说服B、C，顺利地使他们脱离坏学生集团，重新做人。几天后，想不到A也找老师道出自己想“从头来”的决心。如果，这位老师也采取直接说服的办法，肯定A不会乖乖听他的，他的绝招就是绕了个圈子，从侧面来攻击，这就叫“旁敲侧击”。这种方法也适用于其他方面，尤其对劝人退休时更为有效。
间接指点
对于那些参与意识不强的人，如何改变他的这种特性，让他充分发表自己的意见，这确实是个难题。但有一种简单的方法可以借鉴，这就是间接指点。比如，对在讨论会议中不发言的人，应先请他左右座的人发言，增加其紧张感。这样，如果自己左右座的人都发言了，当然他也不能再置之度外，这是人之常情。因此，不管情愿与否，都能唤起他的紧张感，使他积极发言。相反，如果直接点名沉默者，可能他还会觉得你在讽刺他，而使气氛搞得很差，达不到激发他发言的目的。
激励批评法
所谓激励批评就是采用激励对方的手段，刺激对方向一个既定的目标去努力，从而克服原有的缺点。英国首相丘吉尔曾经说过：“要人家有怎样的优点，就那么赞美他。”有一公司经理的女秘书总是把办公室搞得很乱。对此，经理很是头痛，一天，这位经理对女秘书说：“你今天穿的上衣真漂亮，有这样美的服装和认真工作的态度，如果再有一个整洁的工作环境，我想这就是十全十美了。”第二天，不仅办公桌光可照人，就是办公室里也整洁异常，谁不愿意把工作搞得更好呢？
以行动来批评他人
有时以无言的行动来批评他人会有超出意料的效果，大有“此时无声胜有声”的胜境。
一位商店的经理总是批评下属不能把门口打扫得更干净，但收效不大，于是他改变了做法。第二天，上班之前，他拿起扫帚认真地扫起来，一天、两天，第三天，有些职工比他来得更早，提前把地打扫干净了。
20世纪60年代初的一天下午，周总理来到北京百货大楼，他随着顾客来到钢笔柜台，请售货员递给他一支钢笔，并问是否可以用笔蘸墨水试一试，而售货员却在结账，头也不抬地递过一支钢笔来。周总理用笔蘸了墨水，在一张纸上端正地写下了“周恩来”三个大字。对于售货员工作上出现的问题，周总理并没有进行严厉的口头批评，而是用行动批评了那位售货员。用行动批评他人有时比用言语批评他人显得更为有力。
当我们应当告诉别人，“我对你说的这些是为了你好”这样的话的时候，大约90%的情况下我们都没说。我们正在向对方表明的却是，批评他的缺点是为了维护我们自己的自我。
在人际关系中最常见的失败之一在于我们（有时是无意识地）试图通过损伤别人的自尊心来提高自己的自尊心。其实经常挑毛病、轻视别人、唠叨不休、背后指责，都是自尊心低的表现。
正如约翰·莫菲在《你的生活》杂志上的文章中所指出的那样：“小看别人，自己必将变得渺小。”但是，总有这样的机会：成功的领导人必须指出什么是错误，并“纠正”与他有关的那种错误，这的确是一门艺术。
批评他人的六个必须
批评必须完全在私下里进行
如果你希望自己的批评取得效果，就决不能使别人的自我反对你。一定要记住，你的目标是取得一些好的效果，或使对方回到正确的航向上来，而不是去贬低他的自我。即使你的动机是高尚的，并你对批评别人有正确的态度，你也要记住是他的感觉在起作用。当有其他人在场时进行批评，哪怕是最温和的方式也很可能引起被批评者的怨恨。不论是否辩解，他已感到他在自己的同事和朋友面前丢了面子。
你是否奉行这个准则也是对你批评的真实动机的一个很好的考验。你是在仅有一个听众的情况下才批评雇员吗？你是在客人面前“纠正”你孩子的进餐方式吗？如果是这样，那正好证明了你批评的真正目的不是为了帮助别人，而是通过羞辱别人来达到自我满足。孩子也是人，因此在可能的范围内，最好不要那样做。
以亲切的话语或称赞作为批评的开场白
温存的话、称赞和表扬具有把舞台建立在友好的气氛中的作用。这种气氛有助于使对方认识到你不是在攻击他的自我，并使他更加感到无拘无束。一个“正在受训斥”的人的自然反应就是准备保护他的自我。一个带有这样防御心理状态的人是不会接受你的意见的。
大众食品有限公司的创建人之一克拉伦斯·弗兰西斯说：“通过表扬一个人，你显示出他的优点，当必须批评的时候他也容易更好地理解你。”
表扬和称赞可以敞开别人的思想。不要在孩子们的伙伴面前批评他们。总之，不要在其他人在场时对别人进行说教。
批评与人无关，批评的是行动而不是人
再重复一遍，你可以通过批评对方的活动或行为而不是他这个人来回避他的自我。无论如何，你所感兴趣的毕竟是他的活动。把你的批评指向他的活动，你实际上就能给他一个称赞，同时树立他的自我：“约翰，根据过去的经验我知道，犯这种错误不是你通常表现的特点。”
提供答案
当你告诉别人什么地方错了，同时也应该告诉他怎样做才正确。重点不应该放在错误上，而应该放在改正错误的手段和方法上，以避免以后重犯或再次出现。
工人们最大的牢骚之一是：“我不知道对我的要求是什么。我所做的事看起来没有让领导满意的。然而我也从来不敢肯定他需要的是什么。”在办公室、工厂、家庭中，由于对所期望的东西没有清晰明确的定义而造成的普遍的不满气氛，最能降低士气了。没有什么比这更严重的。只要你告诉他们什么是“正确的”，大多数人都渴望“做得正确”。
请求协作，而不是要求
请求总是比要求带来更多的合作。“请你做一些修改好吗？”这样的说法比之“重做！这一次无论如何要做好！”这样的说法较少引起怨恨。
当你要求时，你使别人扮演了奴隶的角色，而你自己成了监管奴隶的人。当你请求时，你是把他放在你的协作成员的角色中。记住，这种协作的感觉，参与的感觉，比之强迫而“对他抱有成见”是有很大差别的。
在友好的方式中结束
只有当问题在友好的基调上得以解决，它才算真正结束了。不要使问题悬而未决以至以后旧事重提。要把问题彻底解决，完全结束，把它埋藏掉。
在会见结束时对别人表示鼓励，让他对这次见面的回忆当成对他的赞许，而不是一次意外的打击。
正确（微笑）：“我知道我可以相信你。”
错误：“那么，现在已经教给你了。以后可不许再犯了。”
正确：“我相信你会从中得到窍门——只要坚持试一试。”
错误：“你最好马上就改进，要不然就别干了。”
要记住，欲使批评取得成功，其目的必须是为你自己和被批评的人共同达到一些有价值的目标。不要把批评仅仅作为支持你的自我的手段。当你必须纠正别人时，一定要避开他的自我意识。
