（３）技术可以帮助预测每年的市场趋势。现在是一个商品多样化的社会，顾客越来越善变，产品生命周期缩短很快，盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半，但这种潮流持续的时间却非常短，要时刻进行更新。７－Ｅｌｅｖｅｎ信息系统可以依据包括天气的变化等诸多因素进行有效的市场趋势预测。
（４）７－Ｅｌｅｖｅｎ的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上１０点订货，下午４点取货，订单的电子处理过程不超过７分钟。这些货物被送往专为７－Ｅｌｅｖｅｎ服务的配送中心。运货的卡车司机都携带有条形码的卡片，当他们到达运货点就将卡放在商店的计算机上进行扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线，也许会增加其他的卡车以减轻其运载数量。
谁是７－Ｅｌｅｖｅｎ的顾客。
铃木敏文曾经在平常的场合里，陆续发表了下列看法：“到７－Ｅｌｅｖｅｎ便利商店购物的顾客之中，有明确购物目标的占少数，大多还是属于冲动型购物者。因此商店内所陈列的货品，必须能让顾客在浏览一下之后，立即产生这个也想买、那个也想买的购物冲动。尤其便利商店的顾客层中，约有７成为十几岁、二十几岁的年轻人，他们偏爱新的事物，所以必须不断地引进新商品。”
对于市场开发和顾客识别，铃木敏文及７－Ｅｌｅｖｅｎ有其十分独到的办法。
１．以时间轴掌握变化脉络。
例如，如果公司业绩较上一年度少降低５％，大部分的人们会认为在不景气影响了大环境的情况下，只减少５％算不错了，如果来年又较今年减少５％，也同样不觉得怎样，可是如果这样的情况持续１０年，１０年后的业绩将只剩下当初的６０％，因为这样的衰退已不是单纯的不景气可以解释，而是因不景气改变了消费者的消费习性和价值观，如果一味认为这是不景气的短暂影响，没有察觉到消费者的改变，也就不会调整产品来适应改变后的消费者，业绩就一点一点地流失。所以当遇到一种变化时，不可以只用当时的状况来解释，必须要从长期的角度来看，如此才能发现这个变化是否为结构上的改变而拟订关键性的对应办法。
２．以时间轴来横切。
例如，因为日本是一个团体认同很强的民族，因此任何的流行都会造成全体的模仿，把时间拉长来看，人们可能会认为在这一段时间内有“泡泡袜”、“大头贴”、“面包鞋”……这些商品在流行，因此会有这个社会是多样化发展的错觉，若把时间轴横切开来看，就会发现在每个时间点只有一样东西是真正的流行，也就是这个社会其实是非常一致的，所以如果把流行的商品认为是多样化社会发展的结果，误认为这些商品会长期存在于市场，很可能投入之后才会发现血本无归·选所以除了从长远角度来看事情外，也必须横切时间轴，来看看对长期的判断是否有错误的地方。
３．以未来时间轴放眼未来。
例如·押过去人们因为不富有，当下的生活都成问题，根本没时间去想到未来。现今的人们大都在富裕的环境下长大，反而会去思考未来的变化，因为他们不希望未来的生活比现在差，所以当预期未来经济条件不佳时，就会改变现在的消费模式，来因应未来的变化。如果能掌握住时间的脉动又能横切时间轴来检验判断的正确性，这样就可以成功地预测未来的趋势发展，就像上述的例子，用过去到现在不同经济状况下的消费心态变化，来掌握长期消费心理的趋势，再横切现今时间轴来判断这一时间点消费心理长期变化的位置，这样就很容易预测未来的走向，制定正确的决策。
４．以以前的思考模式套用现在的环境。
环境已经改变，人的想法、需求也会改变，现在的商品已经不符合需求，需要改变包装、分量、样式以符合消费需求。
例如，日本新年期间，几乎每一户人家都会买“黑豆”煮年夜饭，因此各商家都会推出一包包的特价黑豆商品来贩卖，这些商品大多是大包装再给予折扣，因为卖方认为这样对客户来说是超值优惠，可是日本家庭的人口数减少，买大包装的黑豆无法用完，过年之后也不知如何处理。对消费者来说，这是强迫买超过需要的数量，因此就不买了。这就是销售情况不好的原因，如果将商品改为零卖，消费者要多少就买多少，也不用折扣，销售量反而会提升，利润也同样会增加。
再例如，在不景气的年代，一般公司营业手法会趋向保守，总会寻找过往成功的模式，来套用在现今的环境，可是不景气改变了消费者的消费观念和习惯，只是用过去成功的经验，将不能符合消费者现在的需求，更何况成功的模式每一家公司都会模仿，反而因此无法显现出差异，倒不如另辟新路或拿过去不成功的做法重新检试，说不定因环境的改变，过去的不成功有可能现在会成功。
实践证明，各种服务的扩展是一个艰难的过程。只有对商圈内顾客的消费习惯和生活习惯仔细研究，才有可能拓展出“双赢”的增值服务，赢得真正的顾客。
以顾客为中心的主动营销。
和以往的销售策略不同，７－Ｅｌｅｖｅｎ的商品策略由被动推销转变为主动开发。７－Ｅｌｅｖｅｎ便利店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将门店的１５００-２０００种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加地重视，发展日配品将是门店的方向，才能保持便利店的购物特色。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ打破常规和原有经验的限制，它正以一种积极主动的方式向消费者提供商品。通过主动营销，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。前面介绍过以单品管理为基础，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。７－Ｅｌｅｖｅｎ认为，合理的商品布局就是对消费者最好的购买建议。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ认为，买方的合理就等于卖方的不合理。例如，如果消费者对鲜食产品（像盒饭、饭团、寿司等）的要求是新鲜度，而制造商将成本合理化列为主要目标，那么将永远生产不出消费者要的鲜食，因为制造商很可能会建造一个大型工厂，大量生产后再配送出去，虽然大量生产降低了成本，可是鲜度却降低了。消费者认为买到新鲜的鲜食产品是很合理的要求。可是这个要求会增加制造商的成本，对制造商就是不合理的要求。如果制造商不能理解这个原理，就不能满足消费者的需求，产品再便宜也可能滞销·选再如，对零售商而言，如果能将商品销售一空，将会是令人多高兴的一件成就，可是对消费者来说，来到商店就是希望能买到他想要买的商品，如果买不到，心中的失望就会产生，虽然当下可能选择另一种商品来代替，但这个商品并不是他原先的期望，久而久之消费者会认为这家店不能满足他的需求，因此会转向其他店消费。因为对消费者来说，买到他想要买到的商品是非常合理的事，但对商家而言，能将商品销售一空是商家所追求的目标，这个目标与消费者的认知是冲突的，如果商家不能认识到这一点，进而调整进货原则，就会埋下业绩下滑的种子·选在日本７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。可以说，通过单品管理，日本７－Ｅｌｅｖｅｎ使其所有商店的每一个环节都变成了其战略营销的基础。
国际化采购。
２００３年７－Ｅｌｅｖｅｎ在日本的门店突破了１０ ０００家，同时也开始与世界各地的加盟企业共享国际采购的特色商品，例如：台湾统一超商除了以国际采购方式引进欧、美、日各国最流行的饮料、饼干、彩妆等商品外，同时也会以国际采购方式引进全球各国的各式精美赠品以满足消费者的需要。未来，７－Ｅｌｅｖｅｎ国际采购的范围将不限于门店销售的各式商品，同时还包括全球７－Ｅｌｅｖｅｎ家族的独家赠品也都在采购范围，甚至以同步推出方式提供给下属的加盟企业。
由７－Ｅｌｅｖｅｎ家族建立的采购网，针对全球超过１．９万家的７－Ｅｌｅｖｅｎ门店，以彼此共同的商品需求，推动全球共同采购。
如台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ久负盛名的“北海道帝王蟹”，就是通过国际采购将从日本刚捕获的最新鲜、高级的北海道帝王蟹空运到台湾，供应给台湾的消费者，并由快递公司用低温宅急便送到家。
