如何从红海战略到蓝海战略--创维原董事局主席王殿甫。
王殿甫简介。
王殿甫一位富有大局观和人格魅力的企业家，2002年12月，在创维领导人出现危机时临危受命，成功的促成了这个民族品牌平稳过渡，他领导创维的职业经理人团队，向市场推出了深受消费者喜爱的电子产品，并抢先拓展中国农村市场，使同行不得不用价格来应对他们的技术创新和发展。并因此被国家授予中国改革十大杰出人物称号。他同时是位对行业非常了解、对电子产业富有民族情结的实干家，是国内电子行业的传奇人物。
创维经历风雨考验。
大家都知道，创维经历了11月30日后，有一点难处，创维股票跌盘了，非常高兴的告诉大家，创维股票在香港正式出台。以此我们抓紧新的创新，迎接一年一度的年度大会，最近有个好消息，创维将在高新电子市场上加上一个硬盘录像，所以大家既可以看高新电视，又可以把高新节目录下来、放起来，所以录放一体化的高新电视将奉送给用户，这也算是一个喜讯。我想借此机会代表创维集团董事局向各界人士，特别这些年来经历风雨考验对创维的支持，我们对社会的支持和大家的关心表示衷心的感谢。
中国电视产业正在发生三大转变。
自主创新全力打造民主品牌迎接数字化的新时代，这是我近年常讲的题目。大家都知道，我们中国电视产业正在发生三大转变：一个是从模拟电视转变成数字电视；第二个转变就是随着数字化的到来，CRB传统电视向平板电视转变；第三个转变是单项转向互动，专项融合。
在这场数字革命中，我们全球化第三次大的革命就是核心数字化革命。在这场数字化革命中，中国企业家如何与全球接轨，中国品牌将如何走向世界化，中国如何由电子产业大国转变成强国等等，这些都是我们需要研究的问题。这些问题，作为搞了45年电子工业的老兵来说，我一直在围绕这个问题研究、探索。
大家知道电子工业现在位居世界第二。但是我们要看到，我们国家的民族品牌，尽管海尔现在已经进入了世界的500强品牌之一，当然我们这些品牌和国际大品牌的差距还很大，像摩托罗拉、IBM，特别是最近发展最快的三星，应该说我们的差距是比较大的。这样的差距如何缩小，这是我们需要共同要研究的问题。所以中央提出来要加速自主创新、加速中国的自主创新体系，这是一个非常有战略意义的事情。
我在创维的工作实践中看到，创新才是企业的灵魂。从创维成立到今天已经走过了十多年的道路，确实创造了奇迹，经过的调查数据显示，创维的销售额又是位居榜首，销售额在全国一直是第一的。创维这个民族品牌有一点意思，这个品牌已经成了国家的资源。
当然这个品牌的形成有两方面的原因：一个方面是社会环境，在国家改革开放的大环境下，市场经济的大环境下，有社会各界、特别是地方的支持，有政府给予的好政策，创维能够抓住机遇不断的探索、寻求新的发展道路；另一方面创维在发展中创新，在创新中发展。所以在创维的发展历程中，和很多大企业一样，它在很多方面进行了创新。技术、市场、管理、人才、战略这五大方面的创新。
创维有一个非常好的机制。
创维为什么发展这么快？我觉得最主要的它有一个非常好的机制，是民营企业到国营的，这个机制是非常好的。有了这样的机制，才能够成就，才能达到一批优秀，卓越的品牌，这是很根本的问题。我在国有企业的机制里学习着，在分配上我们是拿出20％给经营者，这在国有企业根本做不到。物资利益是很重要的。所以，在这样的机制下讲创新，这是个前提。当然，我们国家的国有潜在化，如何在整个国民经济创新体制下创新，这是中央在研究、探索的问题。从体制上讲，我们说如何走上新的发展道路，那就要坚持五大体系：
创新体系建立是中国民族品牌的根本。
第一、坚持技术创新。创立自主的技术创新体系，我觉得创新体系的建立是形成中国民主品牌的根本，中国关注品牌关键是要建立自主的创新体系。从创维的发展历程来看，创维这十几年来，刮起过五次风暴。第一次就是改进了一个长屛改制；第二就是纵横扫描风暴；从前年开始我们又刮起了平板风暴；第三，在刮平板风暴的同时，创维在彩电的技术方面进行了突破。后两个风暴使电视的画面非常的透亮、非常清晰、非常清楚。刮起这五个风暴。与此同时又推出了A12，这样一来创维申请了200多个专利证书，初步形成了自主创新体系。创维研究院被认定为国家一级技术中心，上千名研究生、博士生在里面进行认真、卓越的发展。今年还要推出来300多项新产品。
我们要适应消费者的需要，就必须要适应自主创新体系；我们必须要打造成微软模式，我觉得比尔.盖茨的创造是微软模式。这个模式很值得我们思考和探索，微软为什么能够发明PCT的操作系统，从Windows98、99、2000，为什么微软能够创造那么多可操作性的东西？我看微软就是创新现代化体系化了，把资源按照智能发挥最大作用，而且把资源的智能发挥到能够超越自我的程度，超越自我非常重要。
先导市场、驱动市场，进入蓝海。
第二个市场创新。变被动被主动的引导，从市场为导向，转变为先导市场。先导市场有一个基本的概念：抓住市场变迁的轨迹，及时的推出来消费者需要的新产品。所以在先导市场有两个非常重要的概念，一个是抓住市场的机遇和弱点，及时、果断的推出符合消费者要求的新产品，才能会有转变；从市场趋动，转变为驱动市场，引导市场。从红海战略，转变为蓝海战略，这是一个最根本的改变。
创造新的产品；能够使用接受的成本。
我们现在的电视也好、家电也好，正在打着价格战、你死我活。我和一些董事长在一块的时候都客客气气，大家在研讨今后的发展，我们下面的销售人员就一直在拼个你死我活，而这里面最大的问题就是不顾市场的秩序，打压价。市场的价格就很乱，这种你死我活的竞争就是价格大战，血腥竞争。那么我们能否从红海战略转变为南海战略，蓝海战略有两个特点：第一，创造新的产品；第二，能够使用接受的成本。这两个概念是非常重要的，所以创维也在强调差异化，这个差异化就要达到用户心里面能够接受的一些新的产品。所以我们在抢先占领用户的头脑，占领消费者的心理，这才叫“蓝海”。
为什么创维巍然不动？重要有一批成熟的职业经理人。
第三个就是要坚持管理创新，建立职业经理人的管理体系。创维之所以能够不断的创新和发展，创维的创立者就说了精力用在了什么地方？第一个是创新；第二个是战略。当战略达成了以后，他就千方百计的吸引人才，千方百计、千言万语、千里之隔的挖人才。所以我们创维在管理上首先建立了职业经理人的管理体系。
11月30号事件发生以后，为什么创维巍然不动？重要的是一批成熟的职业经理人带领5000个供应商、一万家商务一直在前进。
创维的管理是一套数字化、模式化、规范化的管理体系，建立了安全可靠、简捷的管理体系。在这种情况下达到扁平管理，能够走到这一天为什么？就是网络管理、数字化管理。第二、简明、高效率，说干就干。大家知道硬盘还在效仿使用的时候我们的创维就已经进入到家庭了，家庭和效仿是两回事，所以创维把产品、成果迅速的转变成了生产力。我们不断追求从优秀走向卓越，建立新的流程、走向现代化的管理模式。
创维人在初遇难关的时候，唱好三首歌。
第四个创新：创新企业文化，我主张创维提出一个全员的口号，全心投入、超越自我、系统建设、不断创新。
创维人在初遇难关的时候，在我们日常发展的时候唱好三首歌，首先是唱国歌，我说用我全部心血铸造创维新的长城；然后是唱国际歌，我们团结一致、众志成城，创维的理想一定会实现。最后唱敢问路在何方，路在创维人脚下。
现在回过头想想真的有道理，路在脚下，路在什么人脚下？在朋友的脚下。
第五个打造国际化水平的企业，这是大家都在探讨的问题。创维在国际化上，一个是要在产业上创新，我们在电视上发展数字化产品，同时打造垂直产业链条，形成一个数字化产业链与社会相结合的大发展战略。第二、创造知识产权的同时，也要和国外新的产业接轨。第三、实行多元化战略，产品是多元化，建立国外的主导基地，同时进行自主性的规划，实现产业经营和资本经营相结合。
产业经营和资本经营相结合。
马克思在《资本论》里面早就讲了商品经营过程中，一个是产品经营、产品管理；第二个是资本经营、资本管理。我们过去计划经营就是产品经营、产品管理。现在我们要把产品经营与资本经营相结合，产品管理和资本管理相结合，这样我们才能发展。同时，我们还要抓住机遇进行企业战略部署。
在我们走向国际的时候，需要几个方面：一个是需要国际化的人才；我觉得最主要的是我们还没有培育一批熟悉国际运动规律的、外语水平很高的、而且在国际上运用自如有能力的人才。只有我们有了国外的文化，我们才能在国际上生根发芽；
第二个是成本，我们都知道世界成本最低的是中国，在我们进入国际化的时候我们能不能保证成本最低的呢？为什么我们非常困惑？因为缺钱，亏损是很大的，过亿的亏损。就是因为没有机制，没有一批国际化人才，没有那么多的运作，我们企业平均的成本占总成本的多少？5.2％，日本占多少？20％－22％，欧洲占多少？25％－30％。如果我们没有很好的准备，我们就不会发展。
第三、资金储备。我们固定资产投入有21个项目，我们的贷款很少，只有这种充分的发展才能保证企业充分的发挥，同时要有资本运作的手段。创维的国际化战略规划早就已经进行了研究，创维要进入世界500个品牌之一的，最主要的是需要人才。当然我们对人才战略的目标也已经进行了规划，创维在市场的国际化中，一定不会辜负大家的期望。
向安利学习--海王集团董事局主席张思民。
海王集团简介。
海王集团在国内成名比较早，是比较专注医药保健品生产销售的企业，整个战略定位聚焦在从研发制造到医药销售终端的产业链上，海王的创新度是比较强的，在先是保健品，接着进入医药制造、医药批发，尤其是海王星辰的终端连锁布局，使海王近些年有机会重新进行产业再造，海王在行业内的不断运营创新使之成为了国内好少有的产业链企业，品牌也日趋成熟。他的掌舵人张思民是经济学博士，深圳市总商会会长，是一位非常有活力的企业家，很有激情，同时非常关注创新。
成功的核心不一定在于技术，而是找到了一种成功的运营方式。
我们探讨的主题是国际背景下的运营创新，这个问题讨论得很及时。现在是管理也好、创新也好，已经不仅仅停留在经营上，而更多体现在企业的综合运营能力上。
我们现在所有的企业几乎每天都在提创新，因为创新包含着各个层面，有管理创新、制度创新，今天我们在这里讨论运营创新，这对我们中国很多企业来说是一个新课题，什么是运营创新呢？我的理解运营创新实际上就是一句话，找到一种新的创新方式来运营企业，或者说换种方式让它重新开始。
大家都知道戴尔公司，从一千美金起家，最后达到了400亿美元。所以说成功的核心不一定在于技术，而是找到了一种成功的运营方式。最终戴尔动摇了IP业的大哥大，动摇了行业内最强大的IP领域。
用创新争抢资本份额，去超越对手。
我想对于我们的高新企业来说，无论是资本还是技术，我们提供的产品和服务与经营者提供的并没有什么本质上的不同，在很多方面我们没有定价的权力，事实上不仅是中小企业，甚至包括了我们行业内的大哥大，甚至是龙头企业，在国际化的背景下，同样是面对非常强大的对手，面对国际市场强大的资本优势，那我们靠什么去争抢资本份额，用什么去超越对手，我想就是今天的主题“创新”，创新无疑是最有效的途径之一。
创新听起来很简单，但实际上在一个产业能够成功运用运营创新的企业并不是很多，大企业不过10％，据美国一位著名的管理学家讲，只有不到10％的大企业真正致力于运营和创新，运营创新在中国产业没有受到过广泛的重视，所以说今天的讨论非常的重要、非常的及时，中国的企业家都非常熟悉的是战略规划、预测管理、产物管理、人员管理等等，但是大家对运营创新还不是很熟悉。
运营创新的核心应该是设计公司的运营新模式。
我个人的一点体会是在高度竞争的行业内，运营创新，获得差异化模式的创新，是激活自己，从而超越对手的有效手段。运营创新在众多的企业当中，应该说有着非常重要的价值。运营创新的核心应该是设计公司的运营新模式，也就是说，找到了一种比竞争对手成本更低，效率更高的运营模式。我们谈一些体会。
分析我们的经营产业链的构成。
第一、运营创新模式，分析我们的经营产业链的构成，找到价值传递增值。这一点是我们企业自身运营的一个方向。在制造产品当中，我的产业是医药、物流、零售，在这样的一些产业里面，什么是这些产业的最核心的环节？抓住这些核心环节就能够找到运营创新的重点。
我们有一些企业有一些比较先进的技术但并没有找到稳定、盈利的商业模式，甚至还没有得到很好的竞争位势，怎么办呢？如果想要获得持续的竞争优势，就必须使自己处在价值链上的有利位置，在市场经济当中处在一个有利的一个地位。如果不这样做，我们就谈不上发展。所以我们要迅速的找到自己的位置，确定自己的地位，找到合适的价值链。
再一个我们一定要突出，明确超越竞争对手的目标，对不同的竞争对手来说，因为所处行业的不同，超越竞争对手的目标也有所不同，一些企业可能需要更高的毛利率、有的企业可能需要降低更多的成本。
通过管理，可能你会比对手强一点，但是你永远不可能会超越对手。
事实上对于基本成熟的行业来说，现有的模式是无法满足我们目标的。怎么办呢？我想答案都在自己的手里，既然无法满足跨越式发展，或者是超越对手很困难，或者是不可能的。那我们就要找到新的模式，新的创新模式。
