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第17章 经营大师谈创新经营(1)

如何从红海战略到蓝海战略--创维原董事局主席王殿甫。

王殿甫简介。

王殿甫一位富有大局观和人格魅力的企业家,2002年12月,在创维领导人出现危机时临危受命,成功的促成了这个民族品牌平稳过渡,他领导创维的职业经理人团队,向市场推出了深受消费者喜爱的电子产品,并抢先拓展中国农村市场,使同行不得不用价格来应对他们的技术创新和发展。并因此被国家授予中国改革十大杰出人物称号。他同时是位对行业非常了解、对电子产业富有民族情结的实干家,是国内电子行业的传奇人物。

创维经历风雨考验。

大家都知道,创维经历了11月30日后,有一点难处,创维股票跌盘了,非常高兴的告诉大家,创维股票在香港正式出台。以此我们抓紧新的创新,迎接一年一度的年度大会,最近有个好消息,创维将在高新电子市场上加上一个硬盘录像,所以大家既可以看高新电视,又可以把高新节目录下来、放起来,所以录放一体化的高新电视将奉送给用户,这也算是一个喜讯。我想借此机会代表创维集团董事局向各界人士,特别这些年来经历风雨考验对创维的支持,我们对社会的支持和大家的关心表示衷心的感谢。

中国电视产业正在发生三大转变。

自主创新全力打造民主品牌迎接数字化的新时代,这是我近年常讲的题目。大家都知道,我们中国电视产业正在发生三大转变:一个是从模拟电视转变成数字电视;第二个转变就是随着数字化的到来,CRB传统电视向平板电视转变;第三个转变是单项转向互动,专项融合。

在这场数字革命中,我们全球化第三次大的革命就是核心数字化革命。在这场数字化革命中,中国企业家如何与全球接轨,中国品牌将如何走向世界化,中国如何由电子产业大国转变成强国等等,这些都是我们需要研究的问题。这些问题,作为搞了45年电子工业的老兵来说,我一直在围绕这个问题研究、探索。

大家知道电子工业现在位居世界第二。但是我们要看到,我们国家的民族品牌,尽管海尔现在已经进入了世界的500强品牌之一,当然我们这些品牌和国际大品牌的差距还很大,像摩托罗拉、IBM,特别是最近发展最快的三星,应该说我们的差距是比较大的。这样的差距如何缩小,这是我们需要共同要研究的问题。所以中央提出来要加速自主创新、加速中国的自主创新体系,这是一个非常有战略意义的事情。

我在创维的工作实践中看到,创新才是企业的灵魂。从创维成立到今天已经走过了十多年的道路,确实创造了奇迹,经过的调查数据显示,创维的销售额又是位居榜首,销售额在全国一直是第一的。创维这个民族品牌有一点意思,这个品牌已经成了国家的资源。

当然这个品牌的形成有两方面的原因:一个方面是社会环境,在国家改革开放的大环境下,市场经济的大环境下,有社会各界、特别是地方的支持,有政府给予的好政策,创维能够抓住机遇不断的探索、寻求新的发展道路;另一方面创维在发展中创新,在创新中发展。所以在创维的发展历程中,和很多大企业一样,它在很多方面进行了创新。技术、市场、管理、人才、战略这五大方面的创新。

创维有一个非常好的机制。

创维为什么发展这么快?我觉得最主要的它有一个非常好的机制,是民营企业到国营的,这个机制是非常好的。有了这样的机制,才能够成就,才能达到一批优秀,卓越的品牌,这是很根本的问题。我在国有企业的机制里学习着,在分配上我们是拿出20%给经营者,这在国有企业根本做不到。物资利益是很重要的。所以,在这样的机制下讲创新,这是个前提。当然,我们国家的国有潜在化,如何在整个国民经济创新体制下创新,这是中央在研究、探索的问题。从体制上讲,我们说如何走上新的发展道路,那就要坚持五大体系:

创新体系建立是中国民族品牌的根本。

第一、坚持技术创新。创立自主的技术创新体系,我觉得创新体系的建立是形成中国民主品牌的根本,中国关注品牌关键是要建立自主的创新体系。从创维的发展历程来看,创维这十几年来,刮起过五次风暴。第一次就是改进了一个长屛改制;第二就是纵横扫描风暴;从前年开始我们又刮起了平板风暴;第三,在刮平板风暴的同时,创维在彩电的技术方面进行了突破。后两个风暴使电视的画面非常的透亮、非常清晰、非常清楚。刮起这五个风暴。与此同时又推出了A12,这样一来创维申请了200多个专利证书,初步形成了自主创新体系。创维研究院被认定为国家一级技术中心,上千名研究生、博士生在里面进行认真、卓越的发展。今年还要推出来300多项新产品。

我们要适应消费者的需要,就必须要适应自主创新体系;我们必须要打造成微软模式,我觉得比尔.盖茨的创造是微软模式。这个模式很值得我们思考和探索,微软为什么能够发明PCT的操作系统,从Windows98、99、2000,为什么微软能够创造那么多可操作性的东西?我看微软就是创新现代化体系化了,把资源按照智能发挥最大作用,而且把资源的智能发挥到能够超越自我的程度,超越自我非常重要。

先导市场、驱动市场,进入蓝海。

第二个市场创新。变被动被主动的引导,从市场为导向,转变为先导市场。先导市场有一个基本的概念:抓住市场变迁的轨迹,及时的推出来消费者需要的新产品。所以在先导市场有两个非常重要的概念,一个是抓住市场的机遇和弱点,及时、果断的推出符合消费者要求的新产品,才能会有转变;从市场趋动,转变为驱动市场,引导市场。从红海战略,转变为蓝海战略,这是一个最根本的改变。

创造新的产品;能够使用接受的成本。

我们现在的电视也好、家电也好,正在打着价格战、你死我活。我和一些董事长在一块的时候都客客气气,大家在研讨今后的发展,我们下面的销售人员就一直在拼个你死我活,而这里面最大的问题就是不顾市场的秩序,打压价。市场的价格就很乱,这种你死我活的竞争就是价格大战,血腥竞争。那么我们能否从红海战略转变为南海战略,蓝海战略有两个特点:第一,创造新的产品;第二,能够使用接受的成本。这两个概念是非常重要的,所以创维也在强调差异化,这个差异化就要达到用户心里面能够接受的一些新的产品。所以我们在抢先占领用户的头脑,占领消费者的心理,这才叫“蓝海”。

为什么创维巍然不动?重要有一批成熟的职业经理人。

第三个就是要坚持管理创新,建立职业经理人的管理体系。创维之所以能够不断的创新和发展,创维的创立者就说了精力用在了什么地方?第一个是创新;第二个是战略。当战略达成了以后,他就千方百计的吸引人才,千方百计、千言万语、千里之隔的挖人才。所以我们创维在管理上首先建立了职业经理人的管理体系。

11月30号事件发生以后,为什么创维巍然不动?重要的是一批成熟的职业经理人带领5000个供应商、一万家商务一直在前进。

创维的管理是一套数字化、模式化、规范化的管理体系,建立了安全可靠、简捷的管理体系。在这种情况下达到扁平管理,能够走到这一天为什么?就是网络管理、数字化管理。第二、简明、高效率,说干就干。大家知道硬盘还在效仿使用的时候我们的创维就已经进入到家庭了,家庭和效仿是两回事,所以创维把产品、成果迅速的转变成了生产力。我们不断追求从优秀走向卓越,建立新的流程、走向现代化的管理模式。

创维人在初遇难关的时候,唱好三首歌。

第四个创新:创新企业文化,我主张创维提出一个全员的口号,全心投入、超越自我、系统建设、不断创新。

创维人在初遇难关的时候,在我们日常发展的时候唱好三首歌,首先是唱国歌,我说用我全部心血铸造创维新的长城;然后是唱国际歌,我们团结一致、众志成城,创维的理想一定会实现。最后唱敢问路在何方,路在创维人脚下。

现在回过头想想真的有道理,路在脚下,路在什么人脚下?在朋友的脚下。

第五个打造国际化水平的企业,这是大家都在探讨的问题。创维在国际化上,一个是要在产业上创新,我们在电视上发展数字化产品,同时打造垂直产业链条,形成一个数字化产业链与社会相结合的大发展战略。第二、创造知识产权的同时,也要和国外新的产业接轨。第三、实行多元化战略,产品是多元化,建立国外的主导基地,同时进行自主性的规划,实现产业经营和资本经营相结合。

产业经营和资本经营相结合。

马克思在《资本论》里面早就讲了商品经营过程中,一个是产品经营、产品管理;第二个是资本经营、资本管理。我们过去计划经营就是产品经营、产品管理。现在我们要把产品经营与资本经营相结合,产品管理和资本管理相结合,这样我们才能发展。同时,我们还要抓住机遇进行企业战略部署。

在我们走向国际的时候,需要几个方面:一个是需要国际化的人才;我觉得最主要的是我们还没有培育一批熟悉国际运动规律的、外语水平很高的、而且在国际上运用自如有能力的人才。只有我们有了国外的文化,我们才能在国际上生根发芽;

第二个是成本,我们都知道世界成本最低的是中国,在我们进入国际化的时候我们能不能保证成本最低的呢?为什么我们非常困惑?因为缺钱,亏损是很大的,过亿的亏损。就是因为没有机制,没有一批国际化人才,没有那么多的运作,我们企业平均的成本占总成本的多少?5.2%,日本占多少?20%-22%,欧洲占多少?25%-30%。如果我们没有很好的准备,我们就不会发展。

第三、资金储备。我们固定资产投入有21个项目,我们的贷款很少,只有这种充分的发展才能保证企业充分的发挥,同时要有资本运作的手段。创维的国际化战略规划早就已经进行了研究,创维要进入世界500个品牌之一的,最主要的是需要人才。当然我们对人才战略的目标也已经进行了规划,创维在市场的国际化中,一定不会辜负大家的期望。

向安利学习--海王集团董事局主席张思民。

海王集团简介。

海王集团在国内成名比较早,是比较专注医药保健品生产销售的企业,整个战略定位聚焦在从研发制造到医药销售终端的产业链上,海王的创新度是比较强的,在先是保健品,接着进入医药制造、医药批发,尤其是海王星辰的终端连锁布局,使海王近些年有机会重新进行产业再造,海王在行业内的不断运营创新使之成为了国内好少有的产业链企业,品牌也日趋成熟。他的掌舵人张思民是经济学博士,深圳市总商会会长,是一位非常有活力的企业家,很有激情,同时非常关注创新。

成功的核心不一定在于技术,而是找到了一种成功的运营方式。

我们探讨的主题是国际背景下的运营创新,这个问题讨论得很及时。现在是管理也好、创新也好,已经不仅仅停留在经营上,而更多体现在企业的综合运营能力上。

我们现在所有的企业几乎每天都在提创新,因为创新包含着各个层面,有管理创新、制度创新,今天我们在这里讨论运营创新,这对我们中国很多企业来说是一个新课题,什么是运营创新呢?我的理解运营创新实际上就是一句话,找到一种新的创新方式来运营企业,或者说换种方式让它重新开始。

大家都知道戴尔公司,从一千美金起家,最后达到了400亿美元。所以说成功的核心不一定在于技术,而是找到了一种成功的运营方式。最终戴尔动摇了IP业的大哥大,动摇了行业内最强大的IP领域。

用创新争抢资本份额,去超越对手。

我想对于我们的高新企业来说,无论是资本还是技术,我们提供的产品和服务与经营者提供的并没有什么本质上的不同,在很多方面我们没有定价的权力,事实上不仅是中小企业,甚至包括了我们行业内的大哥大,甚至是龙头企业,在国际化的背景下,同样是面对非常强大的对手,面对国际市场强大的资本优势,那我们靠什么去争抢资本份额,用什么去超越对手,我想就是今天的主题“创新”,创新无疑是最有效的途径之一。

创新听起来很简单,但实际上在一个产业能够成功运用运营创新的企业并不是很多,大企业不过10%,据美国一位著名的管理学家讲,只有不到10%的大企业真正致力于运营和创新,运营创新在中国产业没有受到过广泛的重视,所以说今天的讨论非常的重要、非常的及时,中国的企业家都非常熟悉的是战略规划、预测管理、产物管理、人员管理等等,但是大家对运营创新还不是很熟悉。

运营创新的核心应该是设计公司的运营新模式。

我个人的一点体会是在高度竞争的行业内,运营创新,获得差异化模式的创新,是激活自己,从而超越对手的有效手段。运营创新在众多的企业当中,应该说有着非常重要的价值。运营创新的核心应该是设计公司的运营新模式,也就是说,找到了一种比竞争对手成本更低,效率更高的运营模式。我们谈一些体会。

分析我们的经营产业链的构成。

第一、运营创新模式,分析我们的经营产业链的构成,找到价值传递增值。这一点是我们企业自身运营的一个方向。在制造产品当中,我的产业是医药、物流、零售,在这样的一些产业里面,什么是这些产业的最核心的环节?抓住这些核心环节就能够找到运营创新的重点。

我们有一些企业有一些比较先进的技术但并没有找到稳定、盈利的商业模式,甚至还没有得到很好的竞争位势,怎么办呢?如果想要获得持续的竞争优势,就必须使自己处在价值链上的有利位置,在市场经济当中处在一个有利的一个地位。如果不这样做,我们就谈不上发展。所以我们要迅速的找到自己的位置,确定自己的地位,找到合适的价值链。

再一个我们一定要突出,明确超越竞争对手的目标,对不同的竞争对手来说,因为所处行业的不同,超越竞争对手的目标也有所不同,一些企业可能需要更高的毛利率、有的企业可能需要降低更多的成本。

通过管理,可能你会比对手强一点,但是你永远不可能会超越对手。

事实上对于基本成熟的行业来说,现有的模式是无法满足我们目标的。怎么办呢?我想答案都在自己的手里,既然无法满足跨越式发展,或者是超越对手很困难,或者是不可能的。那我们就要找到新的模式,新的创新模式。

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