激励一定要有效，针对不同层次的员工采取不同的激励措施。另外，激励一定要做到公平、公正，有失公平的激励必然导致员工的心理不平衡，最终影响工作积极性。
每一个管理者，思想中一定要有“引导”与“激励”的意识，并在工作实践中身体力行地加以贯彻推行，即使工作中存在问题和阻碍，一时不能实现目标，至少也要清楚自己努力的方向。
（第242堂）绩效管理要恩威并重。
管理箴言。
绩效管理要恩威并重，只有“恩”没有“威”，则会使员工产生骄纵心理；只有“威”没有“恩”，会使员工产生畏惧心理。“恩”“威”并行，才能有效激发员工的潜能，发挥绩效考核的作用。
绩效管理的目的是促进员工提高工作效能，使企业的战略目标得以实现，效益得以提升。在管理的实践中，有的管理者过于重视绩效考核的奖励作用，把奖励作为绩效考核的重点；有的管理者则偏重惩罚措施，认为只有通过严格的惩罚才能杜绝员工的消极行为，提高绩效。其实，这两种做法都是不正确的，会使绩效考核起不到应有的作用，造成一定的负面效应。
绩效管理工作一定要恩威并重。“恩”就是公司承诺员工的福利待遇及达成目标后可能得到的东西，比如说升职、加薪、公费旅游、外派培训等等。相对地，“威”就是员工绩效完不成要承担的后果，比如说没有完成指标的不发年终奖，连着三个考核周期考核为不合格者，作辞退处理。
在制订绩效管理制度及考核的相关细则的时候，同样要注意“恩”跟“威”的平衡。“重赏之下必有勇夫”，是很有道理的。因为，要员工承担更多、付出更多，回报自然要多，不然就会变成“轻赏之下少有勇夫”，不会有人肯尽心尽力工作了。要想员工卖力地工作，你要让他看到卖力工作后有“重赏”。当然如果员工偷懒，则应严厉处罚。管理者在构建绩效体系时，一定要清楚这一点。
有的管理者在制定绩效制度的时候会忘记这一点，跟风或照搬别人的东西拼凑成自己的制度，不结合自己企业的实际，不去度量自己的企业能予多少“恩”，能施多少“威”。这样，必然导致的结果，要么就是绩效管理沦为发奖金的工具，起不到任何激励的作用，给企业增加了很多成本，一旦形成惯性，对企业的伤害会很大；要么就变成“严刑峻法”，让企业员工人人自危，没有安全感和归属感，最终使优秀的员工愤愤离去，留下的则是些浑水摸鱼之辈，这些人形成气候，优秀的员工想留下也难了，因此企业走向衰亡也是必然的。
（第243堂）绩效计划要落实哪些工作内容。
管理箴言。
在整个绩效管理系统中，计划是成功实施绩效考核的前提和关键。
绩效计划是被评估者和评估者双方，对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划和评估表。它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部形成一种突出绩效的企业文化。
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立一种科学合理的管理机制，能有机地将企业的利益和员工的个人利益整合在一起。
绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。一般而言，在绩效计划阶段，需要落实如下工作内容。
（1）每一个岗位在绩效周期内的工作要项。
（2）衡量工作要项的关键业绩指标。
（3）关键业绩指标的权重。
（4）工作结果的预期目标。
（5）工作结果的测量方法。
（6）关键业绩指标的计算公式。
（7）关键业绩指标的计分方法。
（8）关键业绩指标统计的计分来源。
（9）关键业绩指标的考评周期。
（10）在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。
（11）各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。
（12）组织能够为员工提供的支持和帮助，以及适用的沟通方式有哪些。
（13）在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息。
（第244堂）制订绩效计划的七个原则。
管理箴言。
制订绩效计划要按原则进行，这样才能保证制订出来的绩效计划的科学性、合理性。
在制订绩效计划时，应遵守如下原则。
1价值驱动原则。
所制订的计划要符合提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨，建立以价值创造为核心的企业文化。
2流程系统化原则。
绩效计划要与企业的战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连，不能与企业的管理流程相冲突。
3强化重点原则。
在设定关键绩效指标和工作目标时，切忌面面俱到，将员工所有的工作和职责都囊括进去，而是要突出关键，强化重点，将绩效指标和工作目标定位于与公司价值关联度较大、对组织绩效贡献较大的工作内容和工作职责。
4可行性原则。
所制定的关键绩效指标和工作目标一定是员工可以控制的，要界定在员工的职权之内，否则所谓的绩效计划的执行只是一句空话。此外，这些指标和目标的难易程度要适宜，既不可以把目标制定得太难，让员工无所适从，也不能太易，使其失去挑战性，不利于公司绩效的提高。
5全员参与原则。
在制订绩效计划的过程中，一定要让相关的工作人员共同参与，鼓励大家针对绩效计划的制订畅所欲言，这种全员参与的方式有助于大家将潜在的利益冲突暴露出来，尽可能地降低绩效执行阶段爆发冲突的概率。
6融入激励的理念。
在绩效计划阶段，便约定好考核结构与人员薪酬和所获得奖惩的关联度，做到奖优罚劣，奖勤罚懒，激励先进、鞭策后进，塑造一种突出绩效的企业文化。
7客观公正原则。
绩效管理属于制度性管理，一定要遵守客观公正的原则，否则绩效管理的实施会遭到很多人员的抵制，不利于绩效管理发挥既定的功能。在绩效计划阶段，客观公正的原则主要体现在绩效标准的设定上，这便要求人力资源部门要综合考虑员工的职位特征和工作内容，从而制定出相对比较公正的考核体系。
（第245堂）如何设计绩效指标。
管理箴言。
如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。管理者在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。
是否能正确制定绩效指标是成功实施绩效考核的关键，因为绩效指标决定了企业将会考核什么，决定了被考核者将会采取哪些行为来获得组织的认可。如果绩效指标偏离了组织的战略使命，绩效考核只会演变为一项毫无意义的劳民伤财的管理活动。因此，企业在确定绩效考核指标时，切不可掉以轻心。
所谓绩效指标，就是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具。这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。从某种意义上来看，绩效指标等同于一种行为的信号。关于绩效指标的制定，应该遵循如下原则。
1．具体的。
绩效指标不是笼统的描述，而是指向具体的工作行为和态度，它需要切中特定的工作目标，并且随着情境的变化而变化。
2．可度量的。
不论所制定的绩效指标是数量化的还是行为化的，都需要确保验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
3．可实现的。
绩效指标不能过于超出被考核者的能力范围，否则所制定的绩效指标毫无意义。因此，组织不要为被考核者制定过高的指标，不要以为目标越高，员工的工作动力就越强。因为，过高的指标会挫伤员工的工作信心，使其索性放弃实现目标的努力。
4．现实的。
绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。
5．有时限的。
绩效指标的达成只有在特定的时间期限里才有意义。因此，组织还要为完成绩效指标确定一定的期限，这样才会增强员工的执行力。
一般而言，设计绩效指标的常用方法有如下三种。
一是通过逐级分解企业的经营目标来设计绩效指标。以企业的战略使命为纲领，将企业经营目标逐级分解到每个部门和相关人员，这是一种基于企业经营目标分解的绩效指标设计方法。通过这种方法所确定的绩效指标直接或间接指向每位被考核者最关键的那部分工作。
二是通过工作分析来设计绩效指标。通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。
三是通过分析综合业务流程来设计绩效指标。这种设计方法是根据被考核者在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其工作的绩效指标的，这是一种基于综合业务流程的设计方法。
（第246堂）好的绩效评估的标准是什么。
管理箴言。
不论在何种情境下，在讨论绩效评估时都需要明了：绩效评估的根本和最终目的都在于促进组织和员工的发展，而不是为了评估而评估。
绩效评估怎么做？好的绩效评估标准是什么？可以从以下几点来衡量。
1与组织战略相关。
如果一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至阻碍组织战略的实施，那么必然没有存在的必要。另外，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点，会无意中聚焦于部门或者单个岗位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，这种忽视整体的做法是需要注意的。与组织战略相关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实施，二是聚焦于整体而非局部。
2是否促进了绩效增长。
不论是采用简单的或复杂的绩效评估方法，还是采用传统的或最新的绩效评估方法，最重要的是该方法是否促进了绩效增长。虽然说“没有评估就不知道到哪里去”，但是如果评估导致了错误的目的地，而不进行评估只是走得慢一些，那么不进行评估则要比评估更好。
3符合组织文化和组织的实际状况。
使一家公司成功的方法并不代表在另一家公司也能成功。采用绩效评估方法要符合组织文化和组织的实际状况，否则会产生许多问题，不利于提升员工绩效。此外，采用何种绩效评估方法，对于本阶段的管理人员是否可以把握也是必须考虑的。
4便利性。
一套好的绩效评估系统可能是复杂的，但交到管理人员和员工手上时必须是足够简捷和易用的，使管理人员和员工都容易明了要求，否则一是可能导致消极对待，二是造成理解错误而产生误导。
5绩效评估过程重于结果。
绩效评估的目的在于促进发展，根据结果来改进工作。因此，绩效评估的过程中，控制是更加关键的。如果没有任何过程控制而只是强调结果，以及根据没有过程控制而得到的结果进行奖惩，那么绩效评估将很可能成为花架子。缺乏过程控制的绩效评估，往往会引导员工取巧，从而导致在错误的目的地，取得了预先期望的结果指标。
（第247堂）绩效考核的内涵和分类。
管理箴言。
明确绩效考核的概念，才能够明确绩效考核的目的及重点。了解绩效考核的内涵是制定绩效考核制度、实施绩效管理的首要一步。
绩效考核是指针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，针对员工的工作表现和工作结果，进行考核和评价的过程。
绩效考核是一项系统工程，涉及公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等。其核心是促进企业管理水平的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素能推动企业发展，哪些因素制约企业发展，从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
完整的绩效考核应当是一个循环流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。绩效考核可以分为以下几种类型。
1按考核时间分类。
（1）日常考核。指对被考核者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考核。（2）定期考核。指按照一定的固定周期所进行的考核，如年度考核、季度考核等。
2按考核主体分类。
分为主管考核、自我考核、同事考核和下属考核，即“三百六十度考核方法”。
3按考核结果的表现形式分类。
（1）定性考核。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、差等形式表示。（2）定量考核。其结果以分值或系数等数量形式表示。
（第248堂）没有考核就没有管理。
管理箴言。
要开展绩效考核工作，首先要回答的问题，就是为什么要开展绩效考核工作。这个问题职不加以明确，就会使绩效考核陷于盲目、走入歧路。
“没有考核就没有管理”，已经成为管理的经典名言。对考核目的不明确，就会造成考核的方式和效果无法达到令人满意的结果。绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是促进组织和员工改善绩效，获得更大的提升。
为什么要进行绩效考核？具体来说，考核的意义和作用如下。
1绩效考核是人员聘用的依据。
对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。
2绩效考核是人员职务升降的依据。
考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免。
3绩效考核是人员培训的依据。
通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订行之有效的培训计划。
4绩效考核是确定劳动报酬的依据。
岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，可使薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要。
5绩效考核是人员激励的手段。
通过绩效考核，使员工聘用、职务升降、培训发展与劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人，也有助于其建立不断自我激励的心理模式。
6把绩效考核与未来发展相联系。
