2002年，我国57位院士上书国务院，呼吁“建设我国第二代互联网的学术性高速主干网”。次年8月，国务院正式批复由国家发改委、中国工程院、信息产业部、教育部等8部门联合启动“中国下一代互联网示范工程”。专家介绍说：“它以每秒10G的传输速率(相当于每秒传送15个VCD光盘存储的信息)连接全国20个主要城市的核心节点，速度是2009年以前的互联网的1000倍；为全国几百所高校和科研单位提供高速 IPv6网络接入服务，高速连接国内外下一代互联网。通过下一代互联网，人们将进一步享受到网络带来的好处。网格计算、高清晰度电视、强交互点到点视频语音综合通信、智能交通、环境地震监测、远程医疗、远程教育等都将得以真实实现。”
发展下一代互联网，是国家解决IP地址短缺危机、升级信息产业的必然选择。下一代互联网新技术的出现，使世界各国站在同一起跑线上，为我国设备厂商提供了跨越式发展的难得机遇。
任正非认为这又是一个展示华为实力的机会，他马上把工作重心转移到“下一代互联网”中。2005年，华为参与了“支持IPv6的宽带接入设备产业化项目”以应对CNGI网络可运营可管理的需求。2006年，为开发高速无线数据传输专用芯片，推动和加快国内芯片设计公司及通信设备厂商在高速无线数据传输研发及产业化的目标，华为参与了“宽带无线接入终端的射频及基带处理部件设计和实现”项目；为了满足网络带宽爆炸性快速增长对设备容量的需要，华为参与了“高性能核心路由器项目的开发”；为了满足IPv6安全应用的需要，华为参与“IPv6安全网关平台研发及产业化”项目，推出了IPv6安全网关。
华为在高性能核心路由器上的突破最令业界惊异。华为参与了CNGI核心路由器项目后，一举突破国外厂商对高性能核心路由器垄断的局面。2008年4月29日，华为在伦敦发布了全球首家支持10T商用集群系统核心路由器，因此进入全球业界3家核心路由器供应商之一。
古人云：“当断不断，必受其乱。”任正非深知这一弊端，当机立断，果断决策，争取到了最好的商机，使华为一帆风顺地走下去。
二、执行力提高竞争力。
纵观当今中外市场，诸多企业中，为什么有着相似策略的企业结果却相反？为什么有着聪明才智的经营者最后以失败告终？为什么无数拥有伟大构想的企业成功的却是寥寥无几？我们再看，为什么市场上众多的咖啡店只有星巴克一支独秀？为什么在众多的超市中只有沃尔玛、家乐福能够成功？同样做PC机为什么只有戴尔独占鳌头？所有那些失败的企业都有着不同的失败原因，所有那些成功的企业之所以成功也有着诸多的原因，但有一点是相同的，这一点就是强有力的执行力团队。
狼体型如狗，与魁梧的肉食动物相比显得有些微不足道，但是狼却是动物世界里的强悍者。狼能够将体型和力量比自己大得多的牛置于死地。甚至敢于与强壮的狮子叫板，连素有“群兽之王”称号的虎也惧怕群狼三分。狼之所以有这样的威力，关键在于它惊人的执行力。
日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大原因是工作效率低，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。
在短短十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的道路上没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。
一只幼崽从出生后，就不断地学习老狼的捕猎本领，练习奔跑，学习擒获动物的本领，通过不断地学习，就会增强本领。而华为在新员工培训中，除了培训员工各项技能外，还有一条铁的纪律：“穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。”在进入公司的第一天起，就将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。许多人习惯了随意的休闲装束，对这种要求感到“浑身不自在”，而华为却坚决执行这一规定，因为这是完成学生向职业转变的标志。
任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。华为也染上了浓重的军事色彩，在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度是有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可犯一些错误。
经过这种熔炉式的锻炼，华为的员工个个精明强干，随时准备着冲到战场上拼搏一番。
1999年4月，员工汪宏被派遣到肯尼亚，负责ETS450项目的工程实施。这是华为在非洲的第一个项目，任正非希望把它做成样板工程。为了尽快了解现场，做好前期准备工作，汪宏来到距肯尼亚首都80多公里远的工程现场奈瓦夏小镇(Naivasha)，迅速开展工作。一天深夜，用户打来电话说华为设备所在的机房有异味飘出，汪宏紧急奔赴现场，原来是其他厂家的电流模块被烧掉了，正散发出难闻的味道。为保证安全，他接连测试各项设备，直到凌晨3点多钟。经过9个月的艰苦努力，经过测试，合作方对结果非常满意。
在埃塞俄比亚开局更能显示出华为人的超强的执行力。那里的基站建在一座海拔近4 000米的山上。一路上都是土路，早晨8：30出发，11：00才能到机房。为争取更多的时间，员工中午只能留在山上，饿了就啃面包。基站上气温低，风力大，架设天线困难。但他他克服了重重难题，圆满地完成了任务，顺利通过了验收。
华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。
三、不达目的誓不罢休。
对于狼，它们为了猎物可以以不惜牺牲自己生命为代价。狼为了生存，它可以和马去较量，但马高大无比，可狼只要抓其一点，就会将其捕为囊中之物，有时会有生命危险，一只狼一但抓住马的脖子，马也会不惜一切想尽办法摔掉狼，把其拖在地上跑，可狼也紧紧抓住不放，直到马没有力气为止。狼是难缠的，不达目的永远不会罢休。它会想尽各种招数，实现自己的目的。在一个企业就要培养员工的这种顽强拼搏的精神意志和锲而不舍的精神，只有这样不管员工遇到多大的困难都会去克服，去战胜困难，找出办法寻求企业的发展。
同行们都称华为是“难缠的狼”，令对手坐卧不安，很有道理。
华为研制出自己的交换机以后，承接的第一单业务是浙江义乌试验局。对于刚刚起步的华为，没有打广告的经济实力，更没有认知度，大多数业务都是赊销。因此，义乌是华为展示自己、获得生存权的一次最重要的机会，一旦失败了，华为就要倒下。一位曾经经历了那场惊心动魄的苦战的华为人说：“如果那次真的出了什么错，没有搞成，就没有今天的华为了。”带着公司的希望，华为人奔赴义乌，前后整整四个月，大家不分昼夜，连续开工，与机器吃住在一起，经过反复的调试，完成了第一个试验局。
1992年，华为决定开发C&C08万门机，方案一确定，就立即组织了一批技术骨干开始研发。为了尽快研制成功，科研小组从周一到周日，早出晚归，一心扑在机器上，连正常的休息日都投入到工作中。
负责软件开发的刘平刚已经几天没有睡一个囫囵觉了，这天他在公司吃完午饭，正想美美地睡一觉，就被李一男叫走，进行联合调试。忙碌一番后，李一男在一个模块上拨号，另一模块电话振铃响了起来，两人欢呼起来。李一男好像突然想起了什么：“刚才做试验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平检查一下果然是。去掉永久连接后又不通了，软件还是有问题。经过反复的琢磨和试验，电话终于打通了，而一天的时光也溜走了。
在开发窄带电话网信令网这一技术的过程中，华为人遇到了一些难以克服的技术难题，设备运行不稳，很容易死机。马上邮电部就要派人去测试了，问题还是没有找到，大家都快要急死了。经过反复检查，发现是某个部件出现异常高温导致的，但一时想不出让部件降温的方法。在测试当天，大家的“鬼点子”来了，在那台机器后面放了一台台扇，总算蒙混过关了。
邮电部人员刚走，他们就马上又开始忙了。大家把设计图纸和各部件都检查了一遍，但死机的问题就像一个调皮的孩子一样，兴致勃勃地跟大家玩起了捉迷藏。“就不信找不到你”，大家心里憋了一股火，干脆鏖战。一次偶然的机会，终于找到答案了，原来一个电容焊反了，调整过来就正常了。等到故障排除时，技术人员在机房已经住了一个月了。
正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为人不断攻破一个个难题，为华为的发展立下了汗马功劳。
第三，群狼何惧狮虎。
一本《狼图腾》，让“狼”和“狼性”成了人们的所关注的话题。作者通过对中国历史以及民族性，以狼为标准进行了反思并以独特的方式为广大读者展现出与以往人们普遍观念有着巨大差异的狼性，让我们对狼——这个一直代表着奸诈和残忍的动物有了全新的理解和认识。“狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。”
人常说，见过成群的狼，没有见过成群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致性，同心协力。不论胜败它们都共同面对：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。这种超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。
单个的狼并不可怕，最可怕的是狼群。狼群为了达到目的勇往直前，不管前面是狮子、老虎，还是拥有先进武装的人类，统统不是它们的对手，会被它们全部吃掉。
狼的某些特性和某些生存技能，确实是我们人类所应该借鉴和学习的。狼群中有严格的等级之分，他们各自坚守着自己的职责，他们知道自己做什么，知道自己在团队中扮演着重要的角色。在团队中，他们讲求合作，彼此相互忠诚，只为了一个共有目标——生存。
三国时期的孙仲谋言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”单枪匹马是没有力量的，天才也是产生于天才的民众之中的。华为依靠群体的力量，群策群力，攻克了一个又一个的困难，乘风破浪前进。
一、“狼团队”战无不胜。
狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。
一群狼每次觅食，都会协同作战，尤其是要捕获强大的猎物，就得靠团队精神，否则就会空手而归。狼有着极强的团队精神，只要有了捕猎对象，他们便群起而攻之，一只狼只要抓住猎物的一端，那其它狼很快去配合，从各个部位抓住猎物的不放，直到把猎物捕获，然后才去分享食物。众狼一心，众志成城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹也要退让三分，狼的团队精神震慑四方。
任正非的“狼团队”之所以有着强大的攻击力，也是源于强大的团队合作。他认为，英雄是一个群体，个人要抑制英雄情结。
华为在产品研发过程中，遵循国际上最规范的软件工程化设计方法。这种方法需要群策群力，每个人都必须开放自己，形成一个良好的团队，使集体智慧得到最好的发挥。
宁夏之战堪称典范。1996年，张爱东从浙江大学毕业不久，来到华为，就接到H产品急需的T120协议的研究任务。1998年，H产品进入生死关头，硬件单板开发出来没有进行过一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整个系统运作稳定性极差。中研总部对H产品线进行了重新调整，他开始负责软件工作。至此，华为集中所有精英开赴宁夏，集中作战，圆满地完成了任务。
回深圳后，在华为4号楼的一个房间里，张爱东和同伴们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首次提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建，云南等地的组网问题。但是，H产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。
挺进俄罗斯时，华为遇到了麻烦。2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着艰巨的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司曾在这里栽过跟头，这次与华为合作，他们心里也没底。
运营商摇摆不定，让华为吃尽了苦头。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办了一个研讨会，华为终于有展示的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件。但是天有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，感觉就像末日要来临一样。
他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样，三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览了莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。
这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？
在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。
尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”
IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼—韦尔什向IT服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司(GE)CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。
