1996年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华为，最终，《华为基本法》出台了。
华为在业界是以注重制度和文化而著名的。《华为公司基本法》的出台可以说是这一说法的印证。谈到制定这部“基本法”的缘由，任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。”
在《华为公司基本法》中，华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非却决定修订这个成型的东西，这个修订的过程颇为耐人寻味。
一、独特的《华为基本法》。
华为成立于1987年，当时创业资产只有2万元，成员7人。而到了1998年，华为已经拥有9000多名员工、年销售收入近百亿元。
按说此时的华为已经成长为巨人了，应该成为同行效仿的楷模了，但事实却并不如此。华为当时的确上取得了辉煌的成绩，但是也面临着各种新问题和矛盾，其中最大的一个问题就是华为经营管理仍然带着“土味儿”，不够规范。为了尝试在华为内部建立更统一规范的价值观和企业文化，促使华为人从“游击队”向“正规军”转变，由任正非发动，由中国人民大学管理顾问的参与编撰，对华为创业以来的成功经验和失败教训进行了总结，并对公司的核心价值观作了高度的凝炼和概括，这就是在业界中享有极高声誉的《华为公司基本法》。
这部总计六章、103条的企业内部规章，是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”。其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。《基本法》的措词与任何法律、法规和法则都不同，每一条都渗透着华为管理层与华为人的情感。
在任正非的心中，有一个目标似乎已经酝酿了很长的时间，那就是“成为世界级领先企业”，因此，它被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。在严肃的《华为基本法》中写下这个很多人根本连想都不敢想的目标，让所有的人感到震惊。
我们不禁联想到任正非极其推崇的IBM。1998年，IBM的收入大约为800亿美元，员工近30万人。而华为的员工人数则只有9000，年销售收入不到100亿元人民币。但是正是在这一年，任正非在一次员工大会上说到，如果华为每年保持翻番增长的话，八年之后华为就可以赶上IBM。这样一个目标的提出让与会者无不群情振奋，但是也觉得这是几乎不可能实现的。然而对于任正非来说，目标遥远，但并不等于不能实现，需要的只是时间和耐力而已。因此在起草《基本法》时任正非提议将这一点写进去，并且作为开篇的第一条，那时，华为人似乎才真正明白了任老板的抱负和理想。
“成为世界级领先企业”目标的提出为华为指出了未来发展的目标，大大地激励着每个华为人的荣誉心。
如果说“世界领先企业”的口号让大家陷入了震惊进而陷入了沉默，那么《华为基本法》中的一段文字——“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”则彻底引发了人们长时间激烈的争论。
信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。当时像IBM等国际领先的IT企业都是同时提供信息咨询服务，所以许多公司高层认为，华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
那么，任正非为什么会说出这样的话呢？这当然自有他的考虑，由于当时华为业务发展顺利，公司内部已经开始滋生出高速成长带来的盲目乐观情绪。任正非在一片大好形势中尖锐地看到了“保持强烈的竞争和危机意识，企业才能不断进步”的道理。所以，他希望从这一限制传递出这样的意愿：华为只有无比专注地通过来自竞争的压力来不断提升自己，才能最终成长为世界级的企业，而这是唯一的道路，没有捷径。或许，可以被看做任正非对于如何成为“世界级领先企业”的最原始、最根源性的思考。
在《华为基本法》中，类似的这种内容还有很多，它们不仅蕴涵了管理层对企业的希望，更重要的是它真实反映了华为员工的性情一面。任正非期待通过确定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
二、《基本法》背后的故事。
高度知名而又极其低调，华为因为这种反差被认为是中国“最神秘”的企业。彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，下文是他讲述《华为基本法》的背景和相关故事。
高度知名而又极其低调，华为因为这种反差被认为是中国“最神秘”的企业。其实从不知名的小公司开始，华为已经有了内部规定，任何人都不能随便对外发表意见，这规定随着华为的扩张被益发强化。在程东升历时3年的采访里，“即使已经离职的员工，对于探听华为情况的来访者，也保持着高度谨慎”。他前后采访过的上百名华为人，最后都要求他“隐去真实姓名”。至于老总任正非，除了他本人在《我的父亲母亲》中的自述，没有任何媒体能提供他的私人信息。迄今为止，试图直接采访他的媒体都吃了闭门羹。任正非只是“在适当的时机、适当的场合，抛出他一篇篇经过自己深思熟虑、并集聚了众多专家智慧的文章，与媒体进行单向交流”。
闭合管理与闭合循环，已经成为华为成功的某种保证。任正非这样强调：“华为经历了10年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。”在程东升的观察里：“华为的确有着自己独特的企业文化。”
任正非的个人意志已经制度化为华为的管理体系和各项规章。1997年《华为基本法》的出台，已经显现了任正非不同于一般企业家的远见，程东升评价，他通过“基本法”的形式，“把企业思想的循环过程固化下来，形成动力机制”。任正非自己后来总结，起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。
彭剑锋是《华为基本法》起草小组专家之一，他回忆他和任正非交流的过程说，任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与中基层接触机会减少，他发现自己与中层领导的距离越来越远，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现了偏差，无法达成共识。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。《华为基本法》正是在这样的背景下出台。
专家组的第一份提纲并没有获得任正非的满意。一个月后，任正非和升任副总裁不久的孙亚芳飞赴北京，在北京新世纪饭店的咖啡厅中约见了专家组。任正非发表了他的诸多意见和“马克思的劳动价值论会再度复兴”的观点，“在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配”。最后成文的《华为基本法》里这样表述“价值创造”：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”
关于“价值分配”的意见反馈里同样显现了任正非的想法，“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚”，“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本”。这被认为是任正非关于“马克思的劳动价值论会再度复兴”观点的延伸。
《华为基本法》出台后，华为立即敏捷地着手人力资源管理的调研。1996年到1997年期间，负责人力资源的副总张建国被多次派往香港考察几家著名的咨询公司，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司——HayGroup，为华为做薪酬体系咨询。这家公司花了两年时间到华为做调查分析，以张建国为首的人力资源部也成立了一个有10多名成员的小组予以配合。HayGroup公司最终提出了一系列改革措施。那天，专家们从香港乘船抵达深圳，由于船舶误点，本计划21点到，最后一直到22点多才到达。
第二天，咨询公司专家提交了方案，并与华为高管人员交流了不到一个上午，中午吃完饭就回去了。花了一大笔钱最终得到两个小时的讲解，华为还是觉得比较值得。张建国认为，“HayGroup公司提出的美国式的薪酬考核体系，关键是提出了新的管理理念和思路”。
三、让《基本法》更完善。
《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不小的震动，很多国内企业对《华为基本法》特别推崇，一些人希望能在自己的公司里弄出一套类似的“法律”，以此来建设自己的企业文化。
但是，也有人不以为然，例如，他们认为《华为基本法》中的某一条：“员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任”，就有点模糊。仅从文字上来看，恐怕敢于越级报告或便宜行事的员工不会太多，至少行动前要考虑的“事情”太多了。这和“你可以在着火的时候救火，但是自己要承担被烧死的责任或者对火灾的损失承担责任”应该类似。要是这样，还救什么火呀？还是打119吧！
就在外界对《华为基本法》的出台褒贬不一之时，任正非也意识到它的软弱和无用。这个认知，其实与华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，《基本法》那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。企业巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
任正非由此意识到《基本法》没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。其起草者之一吴春波教授后来说了这样一句话：“《基本法》当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”而另一位起草者彭剑锋先生则说过：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”
经过仔细剖析有了一个清醒认识的的任正非开始斥巨资引进ISC（集成供应链）等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，普华永道（PWC）的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计。华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。
按照IBM专家的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
这些举动提示了华为对强化流程与制度建设的重视，从行动上对《华为基本法》进行了修订。在2006年、2007年华为将愿景重新规划为“丰富人们的沟通和生活”，其使命则是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。正如华为不断前进，不断否定自我一样，《华为基本法》也在脱胎换骨，最终完成了从“游击队”转变成为“正规军”的华丽变身。
