在第一次答辩之后，华为的劣势还是很明显的，然而，一个对华为极为有利、堪称此次诉讼一大转折点的事件发生了。那就是华为和3COM的合资公司于3月20日宣告成立。这家合资公司共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。3COM与华为的联手，让那些关注此次事件的人都大吃一惊。他们纷纷猜测这是华为为了争取官司胜利可能做了某些妥协而与3COM进行合作。无疑，华为与3COM的联手对思科形成了很大威胁。思科也明白这意味着什么，面对联合的力量，它该做出让步了。思科也很明白，华为和3COM合资成功对这起官司意味着什么。据某媒体报道，在听到该合资公司成立的消息后，思科的执行副总裁查尔斯？吉安卡罗(Charles H. Giancarlo)表示，他非常恼火，以致于三天不想说话。
说到这里，我们再来看一看3COM是怎么回事。
3COM公司也是美国一家老牌的电子公司，主营交换机业务，创建了以太网标准，其具有前瞻性的渗透性网络理念，受到了全世界的广泛认同和支持。从创办到现在，3COM公司的发明者和工程师团队共获得了917项美国专利，正在申报的其他专利技术多达873项。2001年，3COM公司在所有批准的美国专利排行榜上名列第76位，明显超过了其他主要网络竞争对手。3COM公司以雄厚的知识产权为基础，推出了一代又一代的创新产品，始终保持着市场占有率领导者的地位。
当思科出现后，3COM公司受到了很大的冲击，并逐渐演变成了水火不容之势。1994年的夏天，对于科技公司而言，大环境可谓是坏到了极点。当时的3COM CEO Eric Benamou聪明、优雅，但缺乏作为科技公司CEO所必需的警惕性。他表示，思科的时日已经不多。为了统治市场，必要时3COM可以并购任何一家科技公司。1994年7月，3COM和思科的市值均为90亿美元。但是，由于决策上的失望，3COM做出了一些愚蠢的并购行动，如US Robotics，这在很大程度上影响了公司的利润。而思科在钱伯斯的带领下一步步地发展壮大，然后又把3COM远远地甩到了身后。
3COM在思科面前，已经越来越渺小，因此，它急需有一个强有力的伙伴联手抗衡思科。恰在此时，华为踏上了北美的土地，两家公司不谋而合地逐渐靠近，以华为与思科的官司之前，双方已经就合作的事宜达成了一致。
对于明显和思科无法对抗的3COM来说，此时和华为走到一起联手抗击强大的思科而不是抛弃这桩合资，也应该是对它利益最大化的选择。事实上，在成立合资公司之前，3COM对华为技术、管理等各个方面都进行了考察，华为到底是一家怎么样的公司，3COM心里是有底、有判断的。
3月24日，华为再次提交答辩。这次，华为请来了3COM公司CEO克拉夫林出庭作证，他以自己的名誉担保华为的技术和实力是值得信赖的。在法庭之外，克拉夫林还告诉美国传媒：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见到过的最先进的机器人设备。”
正式开庭后，华为前期的工作和策略开始在法庭上显现。在双方反复举证，并进行过两次听证会后，6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝了思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序。但又颁布了有限禁令：即华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。
这样一个看似折衷的方案使双方都认为自己获得了胜利。在思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler看来，这样的裁决认定了华为对思科专利公然抄袭的特殊性；而华为公司表示，相对于思科诉状提出的8大类、涉及21项侵权指控，有限禁止令无疑意味着胜利。思科副总裁兼法律总顾问Mark Chandler就宣告：“这对思科来说是一个重大的胜利。”美国几大媒体也以《思科在对华为的知识产权诉讼中获胜》等标题，庆祝思科的胜利。
不过，整个官司仍然没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同成为判定华为是否侵权的关键。对此Mark Chandler信心十足：“我们期待着首次审查华为的源代码。”
在公关公司的帮助下，华为与媒体的积极沟通取得了进展。随着双方举证的不断深入，越来越多的媒体开始重新认识华为，对官司的报道也越来越客观。英国经销商的强硬反击；私有协议的讨论；华为开辟“第二战场”的传言；3COM公司CEO的证词；斯坦福大学教授的结论以及法庭驳回思科禁售请求等，都开始影响着思科对华为的认识及对官司的态度。
然后，戏剧性的情节发生了，思科私下开始与华为接触，并有了和解的倾向。在华为聘请的两个美国律师事务所中，有一组专门负责和解谈判。
2003年10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束。那是官司真正的转折。结果证明华为是健康的。此时，大家的心全部落了下来，因为在此之前，双方谁也没有看过对方的源代码。10月2日，思科与华为达成初步和解协议。2004年7月末，双方签订了最终和解协议。
至此，一场火药味十足的官司以体面的方式结束。
在外人看来，华为无疑取得了一场大胜，是值得放焰火庆祝的。不过，在整个官司中立功的英雄们，并没有获得提升或者额外奖赏。但是，出人意料的是，任正非又一次表现了他的低调，没有让英雄们出现在媒体面前。据华为有关人士说，这符合了任正非的“英雄观”：“管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。”
而思科方面认为，这个结局看起来也是一场胜利。不过，美国一位接近思科的人士表示，思科在公司内部承认，华为的确在这场官司中获得了比思科更多的商业利益和市场机会。来自美国媒体的消息称，其实在之前是否起诉华为的问题上，思科内部就有很大分歧。
这是一场大名鼎鼎的官司，震惊国内外。通过这场官司，华为因祸得福，名声大振，迅速提高了知名度，加快了向海外进军的步伐。同时也向世界宣布，中国还有一个华为敢与巨人中的巨人较劲。同时也告诉国内企业，打“价格战”是立不住脚的，海外市场拒绝机会主义，要拿实力来说话，只有独立开发自己的核心技术才是根本。
前进道路上的障碍一旦除去，华为的脚步就轻松而愉快了很多。
2003年7月，华为生产的路由器和交换机等数据产品，通过3COM公司的销售渠道进入美国市场。官司之初对华为产品充满犹豫和怀疑的欧美客户，又开始继续曾暂停的华为产品订单。即使是思科长期以来的盟友，EDS(电子数据系统公司)也在2003年12月与华为签订协议，在美国销售华为3COM合资公司的设备。
八、世纪之讼给我们的启示。
从表面上看，华为与思科的官司是一场关于知识产权的纠纷，暴露出了我国企业在知识产权领域的弊端和洞，但实际上这场官司全方位地考验了两家公司整合资源与能力的水平。它们在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术力、法律武器组成的整个链条上，展开了一场针锋相对的较量。
实际上，这场官司反映了中西文化的差异，进入国际市场就要按国际规则力事。就像任正非说的“你到别人家做客，就不能抠脚丫子”，通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，“用美国的方式，在美国打赢官司”。
