（第一节）薪酬预算方法。
在整个营运成本中，薪酬占着一个重要的比例，建立-个系统薪酬制度的目的之-便是理性地控制人工成本，而薪酬控制是从薪酬的预算开始的。
准确地预算可以有助于确保在未来一段时间内的支出受到-定程度的协调与控制。预算计划将成为-个既定的标准或目标，用来衡量该期间的实际开支情况是否超出预算，或在预算范围内。
陈华刚刚晋升为某房地产公司的人事经理，上任后的第一件事就是预算下-年度的薪酬支出。昨天，在总经理办公室里，总经理对他说：“要在20日之前上交-份预算报告，详细地说明公司的下-年度总体的薪酬支出。”临走时还加上一句：“注意适当控制支出。”公司上上下下共计有几百个岗位，近千名员工，要想使薪酬预算准确可真不是件容易的事，如果上任后的第一件事就干不好，自己的人事经理的位子也坐不久。作为人事经理，陈华肩上的担子可不轻。他该怎么着手完成任务？
-般说来，薪酬预算的方法有两种，一种是从下而上法，-种是从上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法的各自的特点。
一、从下而上的薪酬预算方法。
从下而上的薪酬预算方法顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来-年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。
通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只需按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。
二、从上而下的薪酬预算方法。
与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。
由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的决定了。
部门经理可以按公司所定的增薪准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决定增薪率的高低，或者采取单-的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。
一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。
选择了合适的预算方法之后．还要着手制定一张薪酬预算表，以便于统计与分析。
(第二节）及时进行薪酬调整。
世界上并不存在一劳永逸的事情，薪酬管理也是如此。薪酬制度在运行的过程中，由于各种因素的变化，必须不断地加以调整，因为僵化不变的薪酬制度将会使其激励功能大大蜕化，就像你经常吃某样菜而对其感到腻烦了一样。如果对员工来说，你的薪酬制度缺乏了激励性，那么或多或少说明了你的失败。为了不作一个失败的管理者，还是仔细考虑-下薪酬的调整吧！
一般来说，薪酬调整主要有以下几种类型：
一、奖励性调整。
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
当你的员工工作绩效突出、成绩卓著，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为公司的发展作出调整。
二、生活指数调整。
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使其生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
但是这种调整方法要注意一点。生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差。薪酬偏低的多数员工很易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。另一类则是等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，-律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎-视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
三、效益调整。
这是当企业效益甚佳、赢利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
调整方式可以是浮动的，非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工。否则．将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致工作积极性的降低自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
(第三节）正确的薪酬支付办法。
在人们的心目中，薪酬水平的高低似乎是一种代表象征，某人的收入高，说明他的业绩优秀、能力卓著，往往能赢得人们的尊敬。相反，某人的收入每况愈下，则说明他没有能力干好工作。在这种奇妙的心理的支配下，四处探听他人的尤其是同一单位工作的同事的薪酬水平便成了一种下意识的行动。并且人们大多有好奇的心理，越是保密的事情越喜欢打听清楚。
有一个经理，为了让员工们都仔细地阅渎一遍新制定的考核文件，特地让秘书在文件封皮上印上绝密的字样，然后将它放在大厅的桌子上，结果，几天过去后，没有一个员工不曾翻看过这份文件。
对于“神秘”的薪资袋，人们的好奇心更强。茶余饭后就会把别人的情况调查得清清楚楚，尤其是有关收入的问题。因为如果人们了解到自己的薪酬水平低于同事，但是却觉得对方不如自己工作干得好，那么自然而然地会滋长一种不满的情绪，而这种不满情绪又无处发泄，他总不该让老板知道他在背地里打听过同事的薪酬吧？如果连续几个月自己的薪酬均比不上同事的薪酬，那么将导致消极怠工，影响工作效率。但是老板并不清楚到底是什么原因导致其工作效率下降，反而会认为他“故意不努力工作，破坏工作秩序”，结果是进一步降低他的薪酬。这种恶性循环既不利于员工，也不利于企业。
相反人们发现自己的薪酬水平高于同事，他会觉得这是老板赏识自己，因而有一种荣誉感。当然这种感觉不会因为自己心里想想而？肖除，它会使员工试图让他人知道自己的薪酬水平较高。因此，“神秘”的薪资袋也将变得不再神秘。
如果你是公司的人事经理，并且还认为这种“模糊薪酬制”会消除员工之间的嫉妒与猜忌的话，那么你就想错了。也许有一天你会发现，员工对他人的薪酬水平的变化了如指掌。
一、增加薪酬透明度。
我们知道，薪酬管理所强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给员工，这样，员工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议。同时，如果员工对薪酬制度有任何抱怨的话，也可以通过正确的途径向管理者提出申诉，从而保证了薪酬制度的公平合理。因此，应该实行公开化的薪酬支付。但是，该公开到哪种程度呢？
一般政府部门的公务员及受政府资助的公共机构的员工，有一个既定的薪酬制度，薪级、薪酬标准、最高与最低薪金等都是公开的。他们认为没有保密的必要。但是，公务员与受政府资助的机构的员工仅是少数，大部分企业都不愿意将薪酬的资料公开。在招聘时，只是说明薪酬多少要视申请人的学历资格而定，并没有列出薪酬幅度，或者只给一个大概的数目，具体如何升薪、薪酬的等级等均没有说明。
有-家房地产公司的总经理曾很严肃地淡过此事，他说：“公司将薪酬的资料保密，也是为了避免麻烦，避免员工感到不公平。”
然后，他举了一个例子：
甲乙两人职位相同，甲的薪酬较乙高，而且，甲的增薪比较快。虽然公司给甲提薪是因为他的业绩优秀、表现突出，但是，为了避免那种“不患寡而患不均”的争议以及日后彼此的尴尬，公司将彼此的薪酬保密。这-样，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不会有互相尴尬的局面出现。
也许他说的有些道理，但是，我们从另一个角度考虑，这种做法极易产生一种相反的效果，即：越是保密，越容易引起员工的怀疑。在一般情况下，员工的猜测是不正确的。他们常常高估他人的薪酬，而认为自己的薪酬偏低。在此例中，由于乙的增薪较慢，他会想：甲的薪水一定比我高，但是我也同样努力工作，八成是他在经理面前说过我的坏话。相反，甲虽然薪水增加得较快，但他并不清楚乙的薪水比他低。他会认为：乙会不会比我的薪水涨得更多。在这种情况下，只会加深员工对薪酬的不满，将薪酬资料保密不但没有好处，反而有害。
根据美国一些学者的研究显示，员工有一种高估较低职位的薪酬而低估较高职位薪酬的倾向。这种错误的猜测会导致上级与下级之间的薪酬差距较实际上的更加缩短。这种被压缩了上下级的薪酬差距，降低了员工对升职的兴趣。因为升职后，责任较为繁重，但增加的薪水并不多，员工的积极性降低，无法鼓励员工积极争取晋升的机会，或是主动接受训练，吸取更多宝贵经验及担任更重的任务。同时对上级也没有太大的激励性，由于高估下级员工的薪酬，他们会以为：我的责任大，事情多，也没比那些职位低的员工多拿很多。这样，他们的积极性反而降低了。
同时，将薪酬保密电成了用来掩饰一些不公平现象的薪酬制度，允许了-些不良习惯的蔓延而不被发觉，不被员工指控。相反，如果将正确的薪酬信息传递给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对公司的薪酬制度有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度，并能为公司建立良好而公平的商誉。
至于薪酬资料应开放到哪一种程度并没有硬性规定。一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工的目前的薪酬数目，可以不公开。
有关加薪及晋升的准则，应由主管人员解释清楚，并且应让员工清楚计算薪酬与工作的关系，可将公司所编订的薪酬手册存放在人力资源管理部门，当员工遇到疑问的时候，可以随时翻查手册内的条文或向有关人员查询。薪酬管理人员应采取较开放的态度，希望员工对公司的薪酬政策发表意见。员工提供的意见可以投入公司的意见箱，或在公司的刊物上发表看法等，这样就能使公司的管理人员与员工就薪酬问题互相沟通。
二、把握支付的时机。
公司董事会上董事们正在讨论年终奖金的发放问题。
“今年虽说公司经营状况明显改善，经过公司上下的一致努力，实现了扭亏为盈的目标，但是，与其他公司相比，我们的市场占有率仍然很低，利润总额也不高，为了公司的长远发展，我建议推迟发放年终奖金。”
“我们发放年终奖的目的是为了鼓励员工继续保持高昂的斗志，不断提高工作效率。同时年终奖也是对员工今年工作的承认，如果推迟到下一年度，似乎没有什么激励作用了。”
“公司当前的主要目标是扩大投资，争夺市场份额，决不能为了眼前的小利而不顾大局，我同意推迟发放。”
到底该如何决定？是否推迟年终奖金的发放？及时地对员工加以奖励真的是“眼前的小利”吗？发放年终奖金会不会影响公司未来的发展？
我们知道，奖金对员工来说是一种物质奖励-如果员工的绩效优良，工作成绩突出，并且为公司的发展作出了贡献，那么应该给以奖励，一来是对员工努力的承认；二来激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。
但是，究竟该不该将奖励的时间推迟？
在幼儿园里，阿姨常常把一些小玩具或糖果等奖给表现得最突出的孩子。当一个游戏完成，阿姨便将优胜者抱起来，对他加以奖励。似乎没有见到这样愚蠢的阿姨，在游戏完成几天之后才奖励孩子们。
当然，一个企业的运作不能比作一次游戏，但是从中我们却可以找出某些相似的特点，即：奖励要及时，否则变得毫无意义，无论对幼儿园的孩子还是对于企业的员工都是如此。
当员工的努力工作为企业带来经济效益时，当员工以企业为家，把全部精力都投注在工作中时，当大家团结一心，使企业的经营状况明显改善时，要及时地对他们加以奖励。否则，员工们会认为：拼命地努力工作有什么用，公司赢利了，我个人也没得什么好处。有了这种想法，他的工作积极性将大大降低，工作效率自然下滑。而当他已经松懈下来的时候，再对他加以奖励，其激励效果将大子于折扣，违背了奖金发放的基本原则。
作为公司的高层主管，你一定要注意，员工的工作积极性是需要调动的，而调动其积极性的手段之一就是对他们的良好的工作绩效给以及时的奖励。
把握住薪酬支付的恰当的时机，是维持员工工作热情的关键。那么，会不会像这个公司有些人想的那样，当公司正处于发展阶段，利润水平尚低时，发放年终奖金将影响公司的长远发展呢？
推迟发放年终奖金，确实能为公司节省下一笔资金。可以用来扩大投资规模，增加对原材料等的购买量，或者用来引进某项技术，或某种新的设备。但是，在公司内部，究竟是以物为主体还是以人为主体？
一切的设备、机器，都需要人来推动才能运转起来，也才能为企业带来赢利。相反，如果人的积极性调动不起来，又怎么能充分利用企业的其他资源？
企业的长远发展要靠资金、技术，也要靠人才。如果一个企业，员工消极怠工、工作效率低下、浪费严重，又怎么能让人相信它将获得长足的发展。
