岗前培训总成本是指在新员工正式上岗工作之前，为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识而付出的成本。它包括熟悉成本和培训实施成本两部分。熟悉成本是为使员工熟悉企业的目标、企业文化、规章制度、生产产品、生产过程、机器设备、工作环境以及其他有关情况而产生的成本，具体地说，它主要包括材料费和负责这项工作的管理人员的费用。培训实施成本可以是对新员工指导其必须具备的操作条例和规范，也可以是组织新员工学习一些高度专业化的培训课程，这一过程所涉及的培训者与受训者的工资、离岗的损失费、教育管理费、资料费和教育设备的折旧费即为上岗前的培训成本。
2，在岗培训成本。
所谓在岗培训成本，就是企业为使员工达到岗位要求，在工作岗位上培训员工时所发生的成本。这种培训主要是通过学徒制或自学等形式在边干边学中逐步掌握生产技术、操作技术、维修保养方法，甚至经营方法、管理技巧及其他专业知识。不仅第一线的员工需要参加这种培训，一般专业技术人员如工程师、会计师、经济师等也需要参加这种培训。
在岗培训成本由上岗培训成本和岗位再培训成本两部分构成。上岗培训成本是为使员工上岗后达到岗位熟练职工技能要求所花费的培训费用，包括培训和被培训人员的工资福利费用、培训人员离岗损失费用、被培训人员技术不熟练给生产造成的损失费用、因培训而耗费的材料等物资费用，以及由于新职工与熟练职工工作能力的差异而给生产造成的损失费用等。岗位再培训成本是岗位技能要求提高后对职工进行的再培训费用，包括为培训而消耗的材料费用和人工费用，以及在培训过程中因培训人员占用时间学习技术等而给生产造成的损失费用。
3，全脱产培训成本。
全脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要，允许职工脱离工作岗位接受短期（1年内）或长期（1年以上）培训而产生的成本。这种培训的目的主要是为企业培养高层次的管理人员或专门技术人员。
全脱产培训主要由委托外单位（培训机构、教育机构）和企业内部相应的培训机构等根据实际需要进行培训。脱产培训成本分为企业内部脱产培训成本及企业外部脱产培训成本。企业外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员工资及福利费用、差旅费、资料费等；企业内部脱产机构的培训成本包括培训所需聘任教师或专家的工资福利费用、被培训人员的工资及福利费、培训资料费、企业专设培训机构的各种管理费用等。同时，不论在企业内部还是企业外部进行培训，都可能发生被培训人员的离岗损失费用。
对提高人力资本投资效益的几点建议。
选好投资对象。企业进行人力资本投资时，是否选择合适的培训人员是投资成败的关键。作为合适的投资对象要具备如下条件：
1，员工特性与岗位相匹配。
由于人力资本投资的过程较长，选择对象时应当注重员工与工作岗位的匹配性，注重员工的成长性，这样投资才会有效果。否则，利用同样的资本开发出来的不同的投资对象其结果相差很大。
2，激发员工的学习欲望和工作热情。
人的行为是受其欲望支配的。有学习欲望的员工，有改善工作表现的员工，或对学习新技术有高度兴趣的员工，在学习过程中及今后的工作中会积极主动地发挥个人的主观能动性，有利于企业投资效益的增加。
3，突出对年轻员工的培训。
培训结束后，年龄大的受训者工作时间较年轻者少，投资回收期短，收益也就少；另一方面，年龄大，学习能力相对减弱，会进一步增加培训成本。人的年龄会影响人力资本的形成。从人的经济生命周期来看，随着员工年龄的增加，人力资本形成的速度由上升转为下降的趋势。人力资本的存量在某一年龄达到其本人的最大值，其投资回收期与人的年龄也相关。从这个角度看，企业应选择年轻员工参加培训。
4，培养员工良好的道德品质。
企业需要的员工是有理想、有纪律、有道德、有文化、高素质，全面发展的人。员工的道德品质获得提高之后往往会更加注重企业的发展，当前和以后更愿意为企业贡献力量，即使以后离开本企业也会如此。
5，加大对高附加值员工培训力度。
企业可以选择核心技术人员和创新型人才作为长期投资对象，如有必要可以送他们到国外去深造，而最终他们往往也会给企业带来较高的回报。
优选培训内容，全面提高员工素质与技能。
培训的目标主要是培育道德、传授知识、提升技能。在培训内容上，上述方面缺一不可，但是知识和能力是企业培训的重点。企业培训中的知识与能力，反映了企业经营管理的两个重要特征：一个是强烈的应用导向性，即实用性知识，能力更应该是可操作和对症下药的，能解决实际问题。另一个是多元性、复杂性与动态性。
企业的生产经营活动既涉及物，也涉及感性的人，所以，生产经营工作不可能有一种万能的、统一的最佳方法，它是权变的，受内外环境的影响和制约。在企业培训中向职工传授的知识，就其性质看来，可分为基础知识（如语言、安全、保密、企业文化等）、专业知识（如会计、财务、生产、营销等）及背景性的广度知识。从传统意义上看，专业知识应为培训的重点。其实，由于科技进步速度的加快，知识更新加速，新知识尤其是跨学科的边线性新学科不断出现，专业知识寿命缩短，而掌握新的专业知识需要以扎实的基础知识为基石；又由于生产经营活动涉及面宽而杂，常识性的广度知识甚至比专业知识更重要，它不仅涵盖科技方面，还包括许多人文、社会科学等方面的内容。
对于企业培训中提升员工技能，传统观点似乎更多强调技术性专业能力。但是，在企业的生产经营过程中，涉及更多的却是与人有关的软因素。以管理人员的日常工作为例，据统计，70%-80%的时间是跟人打交道。因此，对职工培训，尤其是对管理人员的培训，不能不重视人际技能，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力等。另外，企业培训还应培养职工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力，对管理人员来说，这更是培养能力的关键。另外，还要对员工进行企业文化的教育和培训，增强员工的认同感和凝聚力。
例如某药房内一位老同志点名要正做广告的苦瓜口含片（调节血糖和血脂的保健食品），老先生拿出眼镜，仔细地看外包装，问了问价格，然后问到：“这个产品什么时候上市的？”营业员回答：“有六七年了，卖得挺好的。”然后老先生又看了看批号说：“这不是卫食健字（2004）吗，最多也就4年，哪有那么久。”营业员回答：“是吗，那我就不知道了。”最后，这位老同志放下了该产品，不声不响地走了。
从这个小案例中，我们可以看出，本案中的老先生是打算购买该产品的，只是还有些犹豫。如果营业员稍加评点，介绍一下该产品的优点，顾客一定会掏钱购买。而营业员的冷漠和错误的回答令顾客心生疑窦，丧失了购买产品的信心，直至最后放弃。
那么是什么原因导致如此，无外乎以下两种情况：一是厂家与营业员的沟通不够，产品知识方面的培训不到位。二是营业员拿不到厂家的提成或实物奖励，无心促销。因此，当一个产品要占领市场时，一定要对终端销售人员做好调研，询问制定的销售政策是否满意，推荐产品是否有积极性，如果双方难以达成一致，那么就要考虑调整自己的营销策略了。
完善激励制度，提高人力资本利用率。
影响企业人力资本投资效益高低的一个至关重要的因素就是人力资本的载体--人。人力资本的载体与人力资本的行为、人力资本所付出的努力和时间等有关。一个专家型的人力资本，如果其行为与企业要求不符或工作时所付出的努力较少的话，他对企业的贡献还不如一个知识技能稍差但努力程度高的员工的贡献大。企业应采用“以人为本”的管理来影响人的行为和努力程度，具体做法如下：
1，完善报酬制度。
企业薪酬制度应按业绩付酬，要实行“一流人才、一流贡献、一流工资”的特殊政策，使员工的收入与其贡献挂钩，打破不合理的平均主义的分配制度，使人力资本价值得到实现。这样才能充分调动员工的工作积极性，发挥其才能和潜能。
2，创新股权机制。
人力资本的介入打破了这种固有的产权结构形式和利益分配格局。经典的“资产＝负债+所有者权益”等式由于人力资本的参与分配正在发生变化，企业的技术骨干和经营者以其人力资本也应该享有利润分配权，并对剩余财产享有索取权。人力资本投资收益的具体形式分为短期收益和长期收益两种。对于短期收益，人力资本可分享利润；对于长期收益，可分配给人力资本期权、期股。
（第五节）人力需求的有效预测
人力需求的预测分为宏观预测和微观预测。宏观预测是整体性的预测，它是对整个社会、整个行业人力需求的预测；而微观预测则仅从企业角度去了解人力需求的情况。
影响人力需求的因素。
影响企业人力需求的主要因素有：
1，社会经济因素。
这是影响企业人力需求的环境因素。社会经济发展迅速，市场繁荣，企业接到的订单增加，人力需求自然也增加。反之，社会经济萧条，企业接到的订单减少，或企业间形成“三角债”关系，企业资金周转困难，都会造成生产缩减，人力需求自然也会减少。
2，销量或生产量。
这是决定人力需求的最重要因素。产品销路好，销量大，必然需要更多人员，以生产更多产品，满足市场需求。
3，企业政策。
与销售量有关的企业政策，如开拓新市场政策，造成销售量增加，从而使人力需求增大。
4，市场对产品需求的改变。
市场对产品需求量的增减，导致产品销量的增减，企业也必然随之增减人手。此外，市场需求形态的改变和产品季节性变化，都会影响企业对人力需求的变化。
5，产品的改变。
企业转产，所需的人力资源的质和量都可能发生改变。
6，生产方法的改变。
资本的技术构成提高，如企业生产实现自动化，或采用了先进机器设备，就会引起某些人力需求的减少，如生产工人。同时也会引起某些人力需求的增加，如机械保养和维修人员。
7，管理水平的改变。
企业采用先进的管理方法，使劳动生产率提高，在其他条件都不变的情况下，必然引起人力需求的减少。
人力需求的预测方法。
1，管理人员的判断。
这种方法是通过征求企业管理人员意见的方式，来实现人力需求的预测。因为企业管理人员经常接触员工，很熟悉生产和工作情况，对员工的各方面情况也了如指掌，所以他们可以根据企业发展战略目标，凭自己的经验和直觉，估计企业未来若干年的人力需求。这种方法简单迅速，但具有较大的主观性，而且要求参加预测的管理人员具有多年的经验和较丰富的学识。所以，这一方法一般适用于规模较小的企业。
2，特尔斐（Delphi）法。
这种方法是利用问卷形式，背靠背地反复征询和汇总各专家（或主管）的意见，它主要依靠个人的经验、知识和综合分析能力来进行预测。其特点有三：第一，采用匿名式调查，参加预测的专家、主管互不通气，从而可避免群体压力和某些特殊影响力。第二，分几轮反复进行问卷调查，每一轮的统计材料都反馈给专家、主管，以供下一轮的判断作参考。第三，对调查的结果采用一定的统计方法进行分析、处理，使得出的结果既有统计价值又有科学性。
第一轮：发给专家们第一轮调查表。为使专家们了解情况，调查表应有前言，用以说明预测的目的、任务，以及专家们的应答在预测中的作用，并对特尔斐法的实质、特点以及每轮反馈的作用等进行必要的阐明。协调组收回第一轮调查表后要进行汇总整理，将所有专家的估计值汇集成一份资料，即构成第一轮反馈资料。
第二轮：发给专家们第一轮反馈资料和第二轮调查表。专家们在参阅、分析和研究反馈资料的基础上，对第二轮调查表所列各项进行重新估计，并对坚持或修正其原先数值的理由进行阐明。
协调组收回第二轮调查表后，进行统计整理，形成第二轮反馈资料。
第三轮：发给专家们第二轮反馈资料和第三轮调查表。专家们根据第二轮反馈回来的统计资料，再次进行判断和预测，并要求充分陈述理由，尤其要求持不同意见的专家充分陈述理由。这是因为，他们的依据往往是其他专家忽略的一些外部因素或未曾研究过的问题，这些依据经常对其他专家重新作出判断产生影响。协调组回收第三轮调查表后，进行统计整理，形成第三轮反馈资料。
第四轮：发给专家们第三轮反馈资料和第四轮调查表，让专家们再次进行预测。通过以上四轮的反复，专家们的意见一般可以相互协调，估计值的差距可以接近。
这一方法的优点是集中众人的智慧，缺点是耗费时间太长，参加者经过多次的调查后兴趣将会减低。由于这种方法也有一定主观性，因此国外主张计量法的学者曾对其可靠性产生怀疑。
3，趋势预测法。
趋势预测法通常是运用时间数列，分析历史性资料的一种方法。它是根据企业过去的人事记录，找出过去若干年的用工人数，如过去5年内的每年年底的企业员工数，用图表勾画出趋势线。依线的走势，就可以预测未来企业人力的需求。用这一方法，根据过去若干年企业各子部门的员工数目，也可预测出未来企业各子部门的人力需求，如销售员、生产工人、秘书、行政人员等。
趋势预测法的优点是简单易行。不足之处是：其最基本的假设是过去人力增加（或减少）的趋势在未来不会改变，但这个假设往往与现实不一致。尤其是估计长期趋势，由于很多影响人力需求的因素如劳动生产率、技术、销售量等都会有所变化，从而使未来人力增加（或减少）的趋势也会发生改变。因此，用这种方法时必须配合管理人员的经验判断，才能使预测结果趋于准确。
4，比率分析法。
这一方法是通过某个因果因素（如销售量）与所需人员数目（如销售员数目）的比率，来预测未来若干年企业有关单位的人力需求。
