与此相反：虾米类的项目，每个“虾米”受益很小，但是数量庞大，而且可以每天都有受益，可以依靠项目发展项目。
打造“网上诚信社区”
作为全球最大的电子商务交易信息平台之一，阿里巴巴在2001年就推出了针对国际贸易的“中国供应商”业务。成为中国供应商会员，中小企业可以通过阿里巴巴提供的优质买家资源，有效提升中小企业的成交机会和宣传力度，从而打造出电子商务的黄金外贸通道。
2007年9月，在澳洲墨尔本举办的中小企业高峰会上，马云不遗余力地大力推介中小企业，宣称中小企业将主宰全球贸易及电子商务的未来。马云在峰会上谈及了电子商务在促进中小企业发展上的角色。他指出电子商务改写了商业世界，让中小企业可以在公平赛场上享有推销品牌的新机会。此前马云曾经预计在新世纪中，灵活的中小企业可以利用电子商务去击倒大企业。
据相关市场观察机构的资料显示，从2002年以来，中国网商群体已经从400万爆炸式增长到目前7 000万（截至2010年6月）的规模。采用电子商务手段，开拓网上交易，正成为一股不可阻挡的潮流。在传统的贸易关系中，相对于大型企业而言，中小企业在外贸出口方面受着地域道路局限、缺乏完备的外贸渠道、经销人员流动性大等诸多因素的制约，但其在发展过程中对拥有平等机会出口点的追求却日益迫切。
近年来，依托于阿里巴巴电子商务平台众多的中小企业快速搭建起网上渠道。目前，许多中小企业的线下渠道竞争日趋激烈，开发新的市场和开拓新的营销渠道已经成为当务之急，然而现实中的新市场开发和新渠道开拓，其成本都是巨大的，令中小企业难以承受。
阿里巴巴“中国供应商”凭借低成本、高效率的优势，为中小企业所看好。利用网上贸易这一新的营销渠道来开拓海外市场，已经成为必然的应用潮流。企业信息化一向被看成是复杂的工程，在阿里巴巴开展的多次交流活动中，电子商务专家为中小企业现场化解了许多疑问，帮助企业轻松实现网上贸易。
在阿里巴巴电子商务平台上进行产品展示的企业，相当于参加了24小时的展会，没有地域空间的限制，完全突破了传统渠道的局限性，可以更快速地将全球市场打开。
阿里巴巴专门为企业开展电子商务提供的“Supplier CRM供应商客户管理系统”，可帮助外贸人员在安全、私密的前提下及时跟进买家询盘、促成订单，同时让企业内部业务管理更规范、高效。目前还推出了在线服务软件——阿里软件外贸版，据调查80%以上的外贸企业面临巨大的管理难题，有了阿里软件外贸版只需登陆客户端网页即可全面开展日常办公与运营，邮件管理、客户管理轻松搞定，还集成了多个外贸工具，帮助企业把精力投入到与更多的客户沟通、谈判上，实现企业内的财务、营销等的控制和管理。
如果说，中国的电子商务发展之路艰难曲折，“诚信”问题绝对是中国电子商务发展的绊脚石！当人们不再是面对面的、看着实实在在的货物、靠纸介质单据（包括现金）进行买卖交易，而是通过网络，通过网上商品信息、物流配送和资金结算进行交易的时候，疑惑和问题也就油然而生了。如果线下交易都还尚存商业诈骗等风险，那怎么能相信虚拟的网上世界呢？更不用说通过网络来做外贸！
阿里巴巴“中国供应商”服务，为国内众多中小企业网上商户踢开了网络“诚信”问题这块绊脚石。阿里巴巴是全球领先的电子商务平台，阿里巴巴“中国供应商”企业以此作为企业展示窗口，可以将品牌及产品信息最大范围传达给国际买家。另外，阿里巴巴由第三方权威机构为“中国供应商”会员提供专业资信认证，打造“网上诚信社区”，据调查，85%以上的网上买家会优先考虑同经过诚信认证的企业做生意，通过第三方权威资信认证，有助于企业赢得国际买家的青睐和信任。
阿里巴巴“中国供应商”，让国内中小型企业不仅在与国外的商户在交易中买卖轻松，并能长期保持竞争力，排名靠前，真正做到了买卖无难事，诚信通天下，让民族的产品在零距离中跨出国门！
创新才能赢得天下
对于企业创新，马云认为：创新不是要打败对手、不是为更大的名，而是为了社会、客户、明天。在马云的眼中，创新不是为对手竞争，而是跟明天竞争；真正的创新一定是基于使命感，这样才能持久地进行。
但是，马云从来不谈“模式的创新”，因为他无法在他旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。他觉得模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成什么样。
技术必须为商业模式服务
在人们的想象中，做IT、搞互联网的公司肯定都是一流的IT精英，肯定都身怀绝技。马云恰恰不是，他是一个典型的“既不I也不T”的技术外行。他经常自嘲：“我只会干两件事，一是浏览网页，二是收发电子邮件，其他的一窍不通，我连如何在电脑上看VCD都不会弄！”而且他也“不求上进”，觉得“一直保持这种‘菜鸟’级的水平挺好的”。
而且，这个小个子从来都不认为自己是一个聪明的人，常常说自己如“阿甘”一样的傻，参加高考时马云的数学成绩相当糟糕。
但自己在电脑水平上的“菜”并不妨碍马云带领着他的团队去创造“芝麻开门”的神话，因为他相信“打造一个明星团队比拥有一个明星领导人更重要”。毕竟，对一艘良好的船而言，仅有一个技术水平和经验丰富的好船长显然是不够的，拥有一支素质良好的船员队伍更重要。
实际上，在阿里巴巴内部，和阿里巴巴那群绝顶聪明的技术天才相比，马云更多的时候是充当一个“傻瓜”的角色。但让人惊奇的是，这个“傻瓜”CEO居然能将他的“傻”用到公司的管理上，并发挥得淋漓尽致。在阿里巴巴的每一款新产品推向市场之前，马云都是该产品的“第一测试员”。他一再坚持，“只要我马云不会用，社会上80%的人就不会使用”。如果“第一测试员”这关过不了，那些神通广大的工程师们都要从头再来。
也许，对这个“既不I也不T”的技术外行而言，恰恰这些不足，帮他挺过了互联网低潮，并笑到了最后。正是因为作为CEO的马云不懂技术，更不精于技术，所以他就更懂得尊重专家和技术人员的意见。而且，马云并不因为“既不I也不T”而受到外界的质疑，相反，他还经常因此而受到褒奖。
由此可见，马云在企业内部治理方面是成功的，他的团队有着很强的执行力，这也使阿里巴巴的事业开始变得游刃有余。
在公司的战略决策上，马云当仁不让：不做门户，也不做B2C，就做B2B！但究竟如何操作？还得大家商量着来。
阿里巴巴的标识如何设计？阿里巴巴的页面如何制作？商人的买卖信息如何贴上去？如何进行信息核实和分类？所有这些细节，都是在充分民主讨论的基础上完成的。
创新不是设计出来的
马云曾在一次演讲中说，他从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为这些人的理论都是事后归纳出来的。他认为创新绝对不是提前就设计好，而是按部就班地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。
支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，在马云看来，则是被“逼”出来的。
当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼着淘宝必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，做还是不做？大的国有银行不愿意涉足这个领域，所以他们不做。花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。有一次，马云参加了一个会议，听一位领导人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定？那是使命。”回去后马云告诉同事们：“我们要做‘支付宝’。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。”
支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做？”但是马云不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今天为止，支付宝的用户已经突破3亿人。
马云从来不谈“模式的创新”，因为他无法在他旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。他觉得他们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，他们就调整成什么样。
马云周围的朋友对他有这样一个评价：“这个人如果3天没有新主意，一定会难受得要死。”马云思维的活跃程度从中可见一斑。连他自己也说：“如果我失去了创造性的思维，那我这个人就一点价值也没有了。”
马云认为，互联网能够发展到今天，离不开技术，没有技术创新的互联网一切都是空话。“在阿里巴巴公司内部，我们没有把技术人员放在第一线，但是在我们的心里面，技术人员永远是我们公司最重要的资源。我坚信一点，在未来的5～10年内，中国一定会成为世界互联网市场最大的国家。”
马云认为真正的互联网公司必须具有强大技术，前阿里巴巴首席技术官吴炯甚至认为，是技术引领了商业模式。他说：“互联网的出现，把一切都打乱了。过去业内对互联网的看法就如当年对软件企业的评价一样，普遍认为尖端技术对于互联网企业毫无价值，但Google的成功案例使人们猛然发现，实际上在互联网产业，技术发展是如此重要，凭借技术的优势，能够在行业里树立最大的技术壁垒，可以获得产业最有价值的利益链条，技术已经改变了原有的产业链条。”
事实上，阿里巴巴在创新方面一直做得很好。阿里巴巴的模式就是自己首创的，在国外并没有可以借鉴的。淘宝之所以能够击败eBay，来自它对中国市场的了解，而不是去照搬国外的模式；来自马云一直坚持一点，即如何为客户提供更好的服务。阿里巴巴的高管在谈到创新时曾这样说道：“阿里巴巴的创新全部来自客户，我们不做客户不喜欢的创新，我们的创新在于解决客户的问题。包括马总，所有的高管，无论工作多忙，我们都会去走访客户。”
从信息流到物流再到现金流，阿里巴巴靠着马云及其团队的智慧，一步步打通了阻碍飞腾的任督二脉，开始向着更高的天空飞翔。与银行合作，推出面向中小企业主和个体户的小额贷款，破解融资难坚冰。这次史无前例的创新，其影响是深远的，意义是重大的。它让中国网民认识到，网络信用一样可以转化为银行信用，任何人的信用都是个人在社会中的立身之本。
快刀斩乱麻，果断应对危机
2000年年底，马云做出了一个让员工们感到石破天惊的决定，阿里巴巴以壮士断腕的决心，宣布全球大裁员。“领导者在危机关头要集权，在和平时期要放权”，马云很清楚自己该干什么。后来，马云把这次战略收缩叫做“回到中国”。马云在网络泡沫崩盘之前的这一强硬而果断的决策，现在看来绝不仅仅是阿里巴巴的自救之举，同时也证明了阿里巴巴具有迅速统一思想刹车掉头的高度团队精神与高效实施能力。
马云应对危机之道
“把握每一次危机，危机来的时候，我就有一种莫名的兴奋——我的机会来了。”这种认识不是一天两天就形成的，可以说是马云历经多次坎坷和危机之后的深刻感悟。
2000年年底，在看似海阔天空不着边际的“西湖论剑”上，面对众多大侠的侃侃而谈，马云却似乎突然嗅出了什么，会议结束的第二天，马云就带领整个团队回到公司，他召集全班人马开了一个“延安整风运动”会议。大会在提出整顿思想的基础上，郑重提出从这天开始，阿里巴巴宣布进入高度危机状态，公司战略调整转向国内，就是Back to China（回中国）战略。
马云总是说自己坚持到底就是胜利。谁也不怀疑他的管理智商和口才，但2000年的疯狂扩张和断腕之举，的确使得资金原本充裕的阿里巴巴差点一命归西。高盛和软银的2 500万美金到位，马云决心大干一场，劫难也恰恰由这些钱的到来开始。
早在1999年的时候，马云给阿里巴巴制定的策略是迅速打出去，在海外抢占市场，为亚洲的中小企业、为出口企业打开海外市场。很显然，这个时候海外市场上用互联网的商人已成规模，阿里巴巴需要做的是让自己的网址进入这些人的视线中，能让他们天天点击，从而用这个平台把亚洲的企业带到欧洲和北美市场。阿里巴巴的口号是：不管你们的企业在哪儿，你只要学会上我的网站，我就能把你带到美国，带到欧洲去。
马云把这个战略总结为避开甲A联赛，直接进入世界杯。但那时阿里巴巴毕竟还不是一支实力雄厚的球队，在世界杯踢球有视野广、升值快的一面，也有成本高、管理难的一面。
第二年，阿里巴巴果然把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、中国香港快速拓展业务。摊子的急速扩大，使得马云突然觉得管理起来有些手长袖子短，力不从心。加之自己手下的员工都是些世界级的精英，各自都有一套自己的理论和方法。以至于一时“内部声音很杂”。最大的分歧，是公司的方向之争。比如，阿里巴巴美国硅谷研发中心的员工认为技术是最重要的，认为要发展技术平台，发展电子商务解决方案为大企业解决交易的问题。而坐镇香港总部的那位曾经的全球500强企业副总裁却认为向资本市场发展是最重要的。香港员工建议公司改型，并偏重于走电子商务的交易，以中华网为模板，为别的公司建设大网站。他们称，虽然中华网自己赚钱并不多，但是华尔街却很是看好，而阿里巴巴应该迎合他们。中国这边更是众说纷纭。这些全球精英们各执一词，莫衷一是。
此时，学历不高、经历不深的马云反而没了主意，他们说的似乎都在理，到底听谁的？不知道！未来向哪里发展？不知道！马云为此彻夜不眠，忧心不已——阿里巴巴成立1年就成了跨国公司，员工来自13个国家，究竟该如何管理？
更严峻的是，马云也犯了一个战略性的失误。他将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，孰料建站后才发现犯了大错误：在美国硅谷里面的全是技术精英，而阿里巴巴网上交易需要的贸易人才却要从纽约、旧金山空降来硅谷上班，成本奇高。时值纳斯达克风声鹤唳、草木皆兵，大量互联网公司倒闭，阿里巴巴的硅谷研究中心也处于风雨飘摇之中。
