对于人才的标准，松下幸之助这样认为：虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，有才能担任职务的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。而这些标准不仅适合于松下电器公司，也适合于一切其他公司。
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他的人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下幸之助的人才标准是什么样的呢？人们从10个方面总结了松下幸之助的人才标准。
（1）不忘初衷而虚心学习的人。
公司壮大以后，最忌讳的是员工，尤其是管理人员的自大。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会，造福社会。只有员工不忘初衷，保持谦虚，才能实现公司的使命。松下幸之助指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需要的人。
（2）不墨守成规而经常有新观念的人。
松下公司允许每一个人在遵循基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现各自的才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。松下幸之助主张：培养不墨守成规而又经常具备新观念的人，是公司立于不败之地，永葆青春的关键所在。
（3）热爱公司与公司融为一体的人。
在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他们的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下幸之助要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
（4）不自私而能为团体着想的人。
培养人才，固然是从提高每个人的能力开始的，但是如果仅仅这样是不够的。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
（5）能做正确价值判断的人。
所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法，对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。松下幸之助断言：一个公司如果不能培养在各方面都有正确的价值判断的人，那么所有的员工不过是乌合之众，对公司一点用都没有。
（6）有自主经营能力的人。
松下电器公司的事业部，实际上近似独立公司。事业部的经营活动，完全由事业部自己决定，这就要求事业部的员工，特别是部长必须具备自主经营的能力。松下幸之助认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
（7）随时随地都有热忱的人。
所谓热忱，就是对事业具有坚定不移的信念和拼死追求的决心。松下幸之助认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱程度决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。
（8）能得体支使上司的人。
所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下幸之助说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有10个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途。
（9）有责任意识的人。
一个公司自上而下的每一个人，若能对自己承担的任务敢负100%的责任，这样的公司无论如何最终都会走向兴旺发达。反之，如果人人都推卸责任或强调客观原因，公司就会毫无希望。
（10）有气概担当公司重任的人。
对松下幸之助来说，有气概担当公司重任的人是公司重要的人才，这样的人才必须具备能始终贯彻商业道德和自主独立精神，有克服困难的心态和实际能力，察知人情微妙处，具有国际性视野，以及具有自己的个性和风格。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练计划的核心内容。
在职训练的5个目标是：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为“内省思考的人”；
第三，让员工自主制定目标，促进自我启发的意念；
第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的6个主要条件。
第一，不怕权限的委让，即尽可能放权；
第二，让员工参与计划；
第三，不是训练，而是沟通；
第四，互相信赖的风气；
第五，真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取；
第六，以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查3个阶段。
第一，计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力，完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题。
（1）为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
（3）将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
（3）引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
（4）对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
（5）准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
（6）个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
（7）一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司2至3年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对5至6年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要让他们接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二，实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：
（1）以身作则；有效的教育办法。有4个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
（2）员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
（3）为了保证工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。
第三，检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是。
（1）让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
（2）主管作出评价。
（3）根据前述资料准备与员工面谈。
（4）针对评价和指导，与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些工作是要做到位的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他培育方式的不足，是松下公司育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的问题，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般来说，自我开发的方法有三种，即：
第一，无意识的自我开发。即以个性为基础的开发，比如以父母师长为榜样的自我开发。
第二，有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
第三，依据目标的自我开发。即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。
这三种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助先生苦心经营七十余年而悟出的至理名言。的确，在一个企业中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。松下幸之助先生就正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。
后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下幸之助接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧！”
松下幸之助这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下幸之助管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下幸之助也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下幸之助的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反在犯下大错误时，傻子也知道自省，因此就不必要再去给予严厉的批评了。
诸如此类的用人艺术在松下幸之助的管理中数不胜数。松下幸之助先生艺术化了的用人之道，不仅在日本，而且在世界范围内影响了几代企业经营管理者。数十年来，我国商海潮起潮落，浪推浪涌，淹没了许多虽胸俱才华但中道势衰的所谓企业家，使得他们一失足成千古恨。究其原因，用人不当甚至不会用人不能不说是一个重要的因素。因此，在今天我们更有必要学习和借鉴松下幸之助先生的用人之道，坚信他山之石可以攻玉。
