1946年12月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的30余个子公司分离独立。次年7月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，松下电器公司亦受到此种处分。这就是说，不仅松下公司的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势，松下幸之助一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，一边积极计划解散事宜。
1948年2月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。先前的许多决定也随之失效，松下幸之助及其公司又一次渡过了生存的难关。早在创业之初的时候，松下幸之助就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是促使全体员工（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。
第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下幸之助的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创办，遂于1946年1月30日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。这个庞大的企业工会共有会员15000名，42个支部，理事长是朝日见瑞。工会成立的那天，松下幸之助来到了工会成立会场，到会的员工大约有15000名，几乎全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。
当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下幸之助莅会，没有被轰走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。
那天晚上，一位熟人对松下幸之助说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以我就来了，并不值得惊异。”尽管松下幸之助嘴上这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。
他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。
时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等，其势头异常凶猛。
而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下幸之助亦在被解职之列。工会得悉此事，以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下幸之助被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体15000名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的运动，向当局请愿。
只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年变成富有成果的一年。二战给松下幸之助造成的确实是灾难。但是，松下幸之助不相信流年不利，不相信厄运。在20世纪40年代的后半期，他一直在抗争。
由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。
从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，可种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。
然而，无论遇到怎样的困难，松下幸之助有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，糊弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下幸之助极端反感，坚决抵制。
为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下幸之助进行了一系列的企业改革。包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。1949年2月到10月，松下幸之助亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。
与此同时，松下幸之助还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。
1949年8月，松下幸之助先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至1959年覆盖了各个县市。
由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立起来了。
一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
1949年4月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下幸之助感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正好给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌面对，对于经营者来说，不景气恐怕是所有商人都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者却被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。
松下幸之助的松下电器公司，在不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。
松下公司为什么能如此呢？这有观念的原因，更有转身的诀窍。
首先，松下幸之助不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必须有这样的观念才行，松下幸之助最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”，不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，使得松下幸之助蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下幸之助说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下幸之助指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切磋思考，多方检讨反省。”
因此，不景气过后，比以前进步地方更多。
从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
松下幸之助有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下幸之助说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下幸之助以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：
平时忽略的技术培训搞起来，平时怠慢的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……
使松下幸之助摆脱困境的真正原因，不是同胞的请愿，也不是美国经济专家的建议，而是美国政客处于全球战略利益考虑的对日政策。
就在公司一筹莫展之际，发生了一件震惊世界的大事：1950年9月，美军在仁川登陆，朝鲜战争爆发了。
松下幸之助的再次起飞，一方面是得益于朝鲜战争爆发，这促成了日本经济的繁荣；另一方面还是靠松下幸之助自己，是他带着“重新开业的心情”，再从头做起的信念，以及松下幸之助特有的谦虚务实的经营态度，带领处于低谷的松下公司再次崛起。1950年，战后的日本经济逐渐开始走上自己的轨道。
