职位评价的过程的最终结果是得到职位等级，这一职位等级反映了组织的价值观和战略目标，它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部公平性的一种机制。开发薪酬体系的下一步就是要对职位等级进行定价。这将通过把职位的内部价值（用总的职位评价点值来表示）与职位的外部价值（用劳动力市场工资来表示）进行系统的比较来完成。在本章中，就将讨论完成其最终结果，得到工资政策线。工资政策线表达了职位评价点值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资结构的基础。外部定价的职位主要通过薪酬调查来完成。
薪酬调查在企业的薪酬体系设计中是一个重要环节。当我们利用职位评估技术决定了企业的薪酬等级结构时，如何确定各等级的工资水平呢？这时借助薪酬调查，参照薪酬市场上竞争对手的薪酬状况是非常重要的。很多企业已经认识到它的重要性，但是面对种类繁多的薪酬调查数据报告，很多企业人士都曾经提出这样的疑问：薪酬调查对企业的价值到底在哪里？应该怎样进行薪酬调查？薪酬调查的数据应该如何利用？本章将回答这些问题。另外，本章还将介绍关于薪酬调查的一些操作问题：（1）哪些职位可以用作”关键“职位或”基准“职位？（2）如何获取工资数据，工资调查应包括哪些组织？（3）哪些信息是合乎需要的？（4）哪些市场职位与公司的职位是相匹配的？它们是如何匹配的？（5）如何表达职位等级与劳动力市场工资之间的关系？（6）如何调整市场工资线来纠正过时的数据？（7）如何调整市场工资线来反映组织的工资政策？
一、薪酬调查对企业的价值
薪酬调查技术在中国的应用不算广泛，但是当跨国公司在新财年开始或者新进入一个地区，一般都会进行一次薪酬调查或者向专业的薪酬调查数据公司购买报告。在国内一些竞争激烈的行业中，一些管理较为先进的企业也在逐步采用这些方式。那么薪酬调查对企业的价值到底在哪里？一般来说，较为成熟的薪酬调查对企业主要有以下两方面的影响。
首先，它能够支撑企业制定科学的薪酬策略，在人才竞争中胜出。薪酬调查能够带来行业、地域等方面比较详细的薪酬数据，一般来说，企业根据战略需要都会制订一定的薪酬策略来吸纳、激励和挽留人才，而比较详细行业内和地域内的人才市场的”薪酬行情“，为制定科学的薪酬策略奠定了坚实的数据基础。
其次，它能够有效地支持企业在提高激励效果的前提下控制薪酬成本。在很多企业中，普遍存在一个问题，他们花了大量的薪酬成本，但是员工却仍然觉得工资水平低，从而达不到激励的效果。这是为什么呢？简单地说，原因之一就是因为这些企业的薪酬成本分配不合理，在该高的职位上没有高上去，在该低的职位上没有低下来。
造成这种现象的原因比较复杂，但是忽略对市场薪酬调查是重要原因之一。因为不知道一个职位什么薪酬水平算高，什么薪酬水平算低，所以在确定薪酬水平的时候带有一定的盲目性。继而就出现了”薪酬成本不低，激励效果不佳“的状况。
在现代薪酬体系设计中，薪酬调查是一个必要的环节，它直接影响薪酬体系的使用效果。
薪酬调查的七个步骤
常规的薪酬体系设计包含以下步骤：职位评估、薪酬调查、薪酬结构设计和制定薪酬管理政策。职位评估之后得出企业的职位等级结构，紧接着第二步就是进行薪酬调查，其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的职位支付了多少工资。这一分析的结果是得出市场薪酬线。它表达了职位评价点值（内部的职位价值）和市场工资（外部的职位价值）之间的简单的线性关系。一般来说，薪酬调查可分为七步。
第一步：确定薪酬调查的目的
在进行薪酬调查之前，首先必须明确为什么需要薪酬调查，它的目的是什么。目的不同，调查范围、调查内容、以及调查结果的分析方法与应用等都有很大的差异。
一般来说，企业进行薪酬调查的目的有以下几种：构建或评价薪酬结构；对薪酬进行定期调整；避免不恰当的薪酬开支；分析与薪酬有关的人事问题；试图评估产品市场竞争对手的劳动成本。很多企业在薪酬调查工作上存在”赶时髦“的心态，在没有明确薪酬调查目的的情况下盲目开展薪酬调查工作，势必会造成成本浪费而且工作成效非常有限。
第二步：确定调查职位和内容
经过职位评估，职位等级建立起来以后，下一步就是要确定关键职位。关键职位就是组织中能够直接与外部市场职位进行比较的职位。这些职位的内容是相对稳定的，与其他组织中的职位是类似的，并且能够被准确地进行界定。选择什么职位进行调查呢？原则是选择能够达到目的所必需的、尽可能少的职位。调查越复杂，有资格参加调查的企业越少，数据就越难得到。通常的方式是在职位等级的上层、中层和下层各选取几个关键职位。
在确定关键职位之后，还必须确立调查的内容。一般来说，调查内容可以分为两个类型：基本资料和核心资料。，基本资料包括企业名称、行业、组织结构、人数规模、基本财务信息等，通过基本资料可以了解到调查对象对劳动力市场的影响以及其薪酬数据可借鉴程度。核心资料包括详细的职位描述、在职者的基本状况、薪酬体系、薪酬水平、最新薪酬变动状况等。薪酬调查中最重要的资料是支付给在职者的实际薪酬率。最近的工资增长情况也应该包括在内，以便对竞争对手的薪酬支付情况有一个动态的掌握。有一点必须重点提出来，薪酬调查应该得出的是该职位的总体薪酬的数据，因为各企业的薪酬包括在基本薪酬、浮动薪酬和福利三者之间的构成是有差异的，因此仅得出其中的某一项进行比较是没有意义的。
第三步：界定相关的劳动力市场
在关键职位确定以后，下一步就是要获取这些关键职位的薪酬调查的数据。一个组织可以建立和管理自己的薪酬调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或其他卖主那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取薪酬调查数据的。无论这些数据是来源于组织自己的薪酬调查，还是从商业卖主那里购买的，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。薪酬调查的数据要对组织有用，它就必须是来自于以下几种组织：雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；在该职位员工流动区域内的组织；在相同或相似的行业中的组织。
一般来说，企业在多个劳动力市场中进行竞争，相关劳动力市场的界定取决于薪酬调查的目的。当企业的薪酬体系更依赖于外部市场资料时，选择具有可比性市场变得更加重要。
第四步：薪酬调查渠道选择
企业在薪酬调查过程中，可以采取自行调查、委托其他机构调查或者直接从咨询专业机构购买薪酬调查报告的方式。不管采取哪种方式获得薪酬调查的数据，薪酬调查的渠道选择都是一个必须关注的问题，因为这直接关系到薪酬调查结果的价值。
薪酬调查获取信息的主要方法有电话调查、邮寄问卷、个人访谈以及一些人力资源管理专家参加的会议、论坛等方式，其中应用较为普遍的是电话调查和邮寄问卷。
电话调查是最为流行的调查方法，这种调查方法通常用于不寻常的、迫在眉睫的招聘决策的制定中。尽管电话调查有益于快速地收集信息，但效果甚微，因为它会在获得及时性的同时丧失信息的质量。对同一问题的说法很可能前后不一致，答案也可能缺乏准确性。调查所收集到的薪酬信息或许只是对方的最佳推测，而不是调查研究后得出的结论，因此其使用效果是很差的。
问卷调查通常被行业组织、人事咨询公司、调查公司所采用。与电话调查相比，这种途径虽然不能提供快速的答案反馈，却能获得更加一致的结果。若与电话调查法、个人访谈法相结合，问卷调查方法会特别有效。
第五步：薪酬调查结果统计分析
在通过薪酬调查得到原始信息之后，必须对这些信息进行统计分析。通常来说，必须借助一些专业统计软件进行统计分析，例如，SPSS等。尽管分析处理的方法比较专业，而且，根据调查目的的不同，处理方法也会有所差异，但是，统计分析的最基本结果应该得出关键职位的市场工资率（包括最高数、中位数和最低数）以及频率分布、离中趋势和居中趋势等。
第六步：绘制市场薪酬线
绘制市场薪酬线，从数学的角度来看，可以用对关键职位的薪酬调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以职位评价点值来表达的内部职位价值，和以市场工资率来表达的外部职位价值之间建立起联系。结果是得到市场薪酬线，它是对职位评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场薪酬线描述了竞争者为类似职位支付的典型工资是多少，并且还可以推断那些在薪酬调查中没有涵盖到的职位。这是薪酬调查的直接产出结果。
第七步：市场薪酬线的应用修正
在对薪酬结构作出决策之前，企业还需要对市场薪酬线作出以下几方面的调整：
第一，因为市场工资数据常常是在它收集几个月以后，我们才能得到并加以总结，所以，这些数据需要进行时间上的推断。第二，因为薪酬体系可能要到未来的某天才会实施，所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本和工资水平的变化相一致。第三，在对市场工资线作出了调整之后，企业还必须根据自身的薪酬策略作出另外的调整。
在对市场工资线进行以上调整之后，将产生组织自己的工资政策线，以反映企业的薪酬体系的竞争地位。至此，企业的薪酬调查工作才算完成。
三、哪些职位可作为”关键“或”基准“职位进行工资调查分析的第一步就是确认关键职位，关键职位作为职位等级或结构的参考点数。确认这些职位，然后从外部市场调查中获取这些关键职位的工资调查信息。
关键职位的选取是基于以下标准：
1.作为整个组织结构的一个子集，关键职位必须代表组织中的职位的所有范围（即职位结构中的最高、中等和最低等级的职位）。
2.职位应该存在于工资调查的大多数组织之中。
3.关键职位应该容易进行界定。这些职位的所有方面都应该用普通语言来描述。
4.职位应该有相对稳定的工作内容。
5.关键职位应该为职位结构提供良好的关于工作难度和工作职责的参考点数。它们应该在工作要求（如教育程度、经验和其他薪酬因素）上多样化。
6.职位应该是经理人员和员工所众所周知的。
7.至少有一部分组织使用外部资源来填补这些职位上的人员空缺。
8.这些职位的供给与需求应该是相对稳定的。并不属于当前变换的职位。
9.有相当多的人从事这一职位。
10.雇主用来面对市场竞争的入门职位和其他职位常常被作为关键职位。
11.组织中有问题的任何职位（如无力雇佣或过多的变换）常常作为关键职位。
为什么采用关键职位，而不是将组织中的所有职位都作为工资调查的对象？因为，一些职位是组织所独有的，要得到这些职位的市场工资调查数据是不可能的。即使你能够获得组织中所有职位的市场工资数据，但它也可能成本太高而没有必要。
通过采用代表组织中所有职位范围的关键职位，你能够获得性价比比较高的、有用的数据。
应该选取多少个关键职位呢？没有一个最好的数目。但是，一些专家提供了有用的常规方法。例如，选取职位总数的25%—30%的职位，大多数组织应该选取25—30个关键职位，对于更加强调外部竞争性的组织可以增加到80个。
在确认了组织的关键职位之后，重要的就是要确保你的职位描述和职位规范是准确的、完整的和最新的。其重要性有两方面的理由。第一，如果你决定设计和管理自己的工资调查，那么调查中所包括的关键职位的职位描述，对于从其他组织获取高质量的调查数据将是极为重要的。第二，如果你决定从其他来源获取工资数据，（例如咨询公司或公共渠道），那么重要的就是，你的关键职位的职位描述要提供足够的信息，使这些职位与调查的职位相匹配。
四、如何获取工资数据工资数据可以从工资调查来获取，也可以从其他调查来得到。如何做出选择呢？
其基本标准应该包括进行工资调查的成本，所需要的知识、技能和能力，数据的质量和时间期限。回答下列问题将有助于开展工资调查：
1.由第三方来收集数据是否更容易获得被调查公司的合作？
2.我们是否有足够的人员来承担这一额外的劳动负担？
3.第三方是否会增加结果的可信度？
4.我们是否有支付给第三方费用的预算？
5.我们是否有正确地分析调查结果的内部能力（如：计算机资源、统计知识等）？
6.第三方是否有足够的关于我们行业的独特问题的知识？
7.如果要调查非货币薪酬，这样的方面是否超出了我们内部的能力？
如果你决定自己开展工资调查，那么就必须采取一系列的步骤来确保你获得高质量的数据。如果你决定从其他渠道那里获得工资数据，你有多种选择。你可以购买一个公开出售的工资调查报告，这个调查报告要包括与你的组织相关的职位和行业的数据。如果你同意向商业组织提供关于你的组织的工资数据，他们将会向你提供优惠。
除了商业组织之外，许多贸易协会、行业组织、专业团体和其他组织为他们的成员进行工资调查。劳动保障部门也会公布_些关于总体、各地域和各种职位类型的一些调查数据。无论你选择何种信息来源，都应该在组织的限制范围内提供尽可能高质量的数据。
那么，在工资调查中应包含哪些组织呢？无论你是开展自己的工资调查还是从其他来源获取工资调查的数据，非常重要的一点就是要确保调查中包含从组织所在的产品市场和劳动力市场获取的有代表性的样本。建议企业在决定哪些组织应包括在工资调查中时采取以下一些标准：
1.同一行业中的公司。
2.雇佣类似技能的员工的组织。
3.不同大小的组织要进行平衡，但不包括过分小的公司。
4.如果可能的话，应包括有专业的薪酬管理员来进行薪酬管理的组织。
5.员工喜欢跳槽前往的地理区域内的企业。
