上级考核由直接上级对下属员工进行考核。直接上级对员工的工作业绩最为了解，有责任提高下属绩效并对此负责，因此考核较为认真，是绩效考核的最佳人选。上级考核是传统绩效考核制度的核心，也是目前最为常见的考核方式。
同事考核由一起共事的同级员工对其进行考核。有研究表明，同事对关联绩效的评价有效程度显著高于上级考核，同事考核可能是对员工业绩的最精确评价。同事考核适用于同事间关系融洽、相互信任，并且具有较高协作性与依赖性的专业性组织或专业性很强的部门。同事考核随着自我管理小组与全面质量管理理念的兴起，越发显得重要。
自我考核由被考核者对其自身工作绩效进行描述、评价和总结。通常管理人员适用于工作述职，一般员工适用于员工自评。员工自评首先用于绩效反馈与面谈之前，员工对其绩效进行自我评价；其次进行适应性自我申报，并结合上级对员工的能力考核，制定相应的发展规划与培训方案等。
下级考核由下属员工对自己的上级主管进行考核。员工对上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力以及工作表现有切身体会，下级考核可能是上级的一面最妤的“反光镜”，是其管理行为的最好反馈。目前，下级考核日渐引起分权组织的高度重视。
相关客户考核由有业务往来的企业内外部客户对服务质量进行考核。在服务营销风靡的今天，服务已成为产品的有机组成部分，甚至是其竞争取胜的决定性因素。同时，客户反馈在某些情况下可以为组织和个人提供重要的信息。因此，宜采用相关客户考核，以此增强服务意识，提高团队合作精神。
360度绩效考核因考核主体的多元化和信息渠道的丰富化，考核结果较为客观真实，但各考核主体受主客观因素的制约，其参与考核具有不同的优缺点。在绩效考核实施中，必须对此有清晰的了解和深刻的认识，以此作为考核主体选择及考核内容制定的重要参考，取长补短，合理组合各考核主体，从而提高考核的信度与效度。
（二）考核主体选择的困境
据有关调研表明，我国企事业单位普遍形成了一种我们称之为“中国版的360度绩效考核”，即所谓的全方位多角度的考核，但执行效果却不尽理想。一项针对600家企业的360度绩效考核执行效果的调研发现，只有1/3的企业认为通过该考核制度的执行提高了工作绩效，另外1/3的企业认为对绩效改善没有什么影响，最后1/3的企业却认为对绩效改善产生了负面影响。通过对企业的深入调研，追根溯源，考核主体选择不当是至关重要的影响因素，其主要表现为：
一领导导向的主体选择。以往大多数考核，或认为上级对部属的工作绩效最为了解，或认为绩效考核既是上级的职责又是上级权威的展示，始终将考核者与被考核者的关系，局限在上级对部属的关系之上，核的理念，但很大程度上只是停留于形式，即使部分现代企业逐步融入360度绩效考结果还是领导说了算，从而在很大程度上暴露了上级考核的弊端，降低了相关利益群体的参与意识与协作精神，甚至引发员工的不满与抵触情绪，致使企业绩效恶化。
一全方位的主体选择。为了顺应360度绩效考核的时代潮流，对所有员工均采用由上级、下级、同事、自己及相关客户组成的全方位的360度绩效考核，不仅造成考核成本的巨额增加，而且由于非相关考核主体的引入，致使考核结果失真。比如，车间工人或办公事务人员，工作机械重复，考核指标简单划一，全方位的绩效考核，往往造成投入浪费或考核不经济；而对营销人员而言，由于同事工作内容及地点的不同，彼此缺乏深入的了解，同事考核只能是凭直觉打分，致使考核无效，甚至适得其反，造成负面效应。
一无差别的主体选择。无视考核客体与考核目的的不同，均采用相同或相似的考核方法，不同考核主体使用相同的考核量表和考核方式，具有相同的考核权重，从而使考核量表在设计中考核内容过于笼统，考核指标过于庞大，并且考核主体受自身观察视角的限制，往往对很大一部分考核指标缺乏深入的了解，致使短期效应、以偏概全及定式思维等现象屡屡发生，甚至引发不同考核主体考核结果的矛盾与冲突。同时，不同考核主体对各考核指标具有相同的权重，抹杀了其考核重点及考核重要性的差异性，降低了考核效度。
（三）合理选择考核主体
360度绩效考核主体选择的不恰当、不合适已成为制约考核信度和效度的重要因素，人们必须重塑考核理念，走出考核主体选择的误区，明确考核主体的选择原则，合理选择考核主体。具体来说，360度绩效考核主体选择的原则应该包括最近相关、有机结合和经济可行等原则。
1.最近相关原则：考核主体应是与考核客体紧密联系，密切相关，处于观察考核客体工作表现的理想位置。合格的考核主体应当满足的理想条件是：熟悉考核客体的工作表现，尤其是本考核周期内，有近距离密切观察其工作的机会；了解考核客体的职务性质、工作内容、工作要求及公司政策；与考核客体的工作高度相关、接触频繁；能将观察结果转化为有用的评价信息。只有符合条件的上级、下级、同事及内外部客户才适宜列入考核主体的选取范围。
2.有机结合原则：结合不同考核主体参与考核的优缺点，合理选择考核主体，设置考核内容和考核重点，确定考核权重，形成考核主体的有机组合体系。在实践中，通过理念更新、制度规范、体系完善等，逐步引导考核主体的考核行为合理化、规范化。最终根据各考核主体的效度和权重，在及时沟通的基础上，合理修正考核结果，有效化解考核矛盾，将考核结果有机结合，形成对考核客体重点突出、系统科学的评价，为人事决策提供客观现实的依据，达到以事励人的目的。
3.经济可行原则：一般而言，绩效考核主体的涉及面越广泛，绩效考核的信度与效度越高。但任何一项活动的开展都需要付出相应的成本，伴随着信度与效度的提高，考核成本也随之提升。同时，多考核主体的引入，易造成考核结果的混乱与冲突，考核信息的失真。因此在360度绩效考核主体的选择中，应根据企业实际情况和考核目的，在有效保证考核信度与效度的基础上，合理选取考核主体，力争以最小的成本达到对考核客体客观公正的评价。
对企业而言，首先，要根据考核主体的选择原则，针对具体的考核客体和考核目的，结合实际情况，因时因地制宜，灵活选择考核主体和考核频率。其次，立足考核主体的观察视角与考核优势，确定考核重点，制定考核量表。最后，根据考核客体的工作性质及考核主体考核的有效性、重要性等赋予考核主体不同的权重，在考核主体优化组合的基础上，将考核结果有效综合，保证考核的经济合理性与结果的客观真实性。
360绩效考核主体的合理选择是一个系统工程，应在实践中灵活操作，不断摸索、逐步优化，是考核主体选择的设计、实践、完善、再实践、再完善的无限循环往复的过程。通过各方配合，多方推进，逐渐形成考核主体的有机组合体系，提高考核的信度与效度，为人力资源全方位工作的开展奠定良好的基础。
五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则一般来说，360度绩效考核的实施包括以下六个环节：
（一）组建360度评估队伍。此处应注意的是对于评价者的选择，无论是由被评价人自己选择还是由上级指定，都应得到被评价者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。
（二）对被选拔的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。
（三）实施360度反馈评价，需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。
（四）统计评分数据并报告结果。目前，已有专门的360度反馈评价软件用于统计评分和报告结果，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。
（五）对被评价人进行如何接受他人反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要是用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议。
（六）企业管理部门针对反馈问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指导。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用。因为任何企业都有自己特有的问题，而且企业的发展战略与关键管理者的工作行为息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。
为了让360度评估在绩效考核方面带来最大收益，必须遵循以下几个重要原则。
（一）建立明确的评估标准
一些公司发现，对受评人绩效进行打分时，数字式评分表通常只能收集到无意义的信息。当它被用来为一些难以量化的管理能力（如沟通能力或诚实度）打分时，这一点尤为突出。然而，联邦快递（FedEx Express）的人力资源主管鲍勃·斯皮洛夫（Bob Speroff）却认为，有办法建立量化标准。
联邦快递在公司里建立独立的渠道，从经理们的上级、下属及同级处收集反馈信息。上级的反馈来自于传统的年度绩效评估报告；下属的反馈来自于对经理的领导能力进行评价的问卷调查；而同级间的反馈则通过对“内部客户”的问卷调查来实现，所谓“内部客户”指的是联邦快递内的经理级同事。所有的数据都将汇总起来，并与经理们的薪酬挂钩。
不出意料的是，同级反馈存在的问题最棘手，这是同级间评价不甚客观的缘故。
斯皮洛夫说，4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。
为了解决这一问题，斯皮洛夫的部门打算改变传统360度方法中同级反馈的内容。
评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为“内部服务供应商”，完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。斯皮洛夫解释道：“如果我向一位内部客户（如某事业部门的副总裁）许诺，我们将为她的部门雇人2000名新人，招募成本为每人4000美元，流失率少于20u/o，那么我们是否做到了这些承诺就一目了然了。”
以斯皮洛夫的新办法来看，优秀的绩效只有一个标准：经理是否兑现了他对内部客户的承诺？这一简单明了的办法不仅使公司避免了幕后交易的产生，还有助于消除评估人因为给同事评出低分所带来的心理压力。而这些正是目前的评分系统中普遍存在的问题。
（二）度身定制评估工具
联邦快递的做法展示了更有效利用360度反馈法的另一重要原则：度身定制360度反馈评估工具。在联邦快递的案例中，公司并没有在所有经理身上套用一成不变的标准。相反，根据“内部客户一服务供应商”关系的具体情况确定评估标准，以达成的服务协议作为衡量绩效的标尺。
某咨询公司总裁弗兰西·道尔顿（Francie Dalton）认为，让接受360度反馈评价的人员参与制定绩效标准好处多多，“受评人会认为这样的考核结果更有效，他们也会更心甘情愿地按照这些考核结果来要求自己，这也是鼓励革新所必需的。”
一些公司与个人正在寻求设计适合自己的360度管理工具。比如，乔安·鲁布林（Joann Lublin）在华尔街日报中曾经提到，辉瑞公司的CEO亨利·麦金内尔（HenryMcKinnell）就把“25位高级经理对他的绩效评价贴在了这家医药公司的内部网站上”。麦金内尔的目的是什么？他这样做其实是为了让每个员工都能够了解“他的长处与缺点”。
巴黎品牌咨询公司Reach的创始人威廉·阿鲁达（William Arruda）经常鼓励前来咨询的企业收集外部的反馈意见，如客户、商业伙伴、供应商及其他一些外部组织等。
阿鲁达解释说：“如今的经商之道，更重要的是要取得外部的成功而非内部的成功。
从外部组织获得反馈可以让你意识到，外界人士的观念是重要的。于是，你就会开始与那些通常不会与之打交道的人在一起，像个团队一样地工作。”
道尔顿向客户建议，将个人的360度反馈结果综合起来变成团队的分数。“这个方法一方面保证了反馈的匿名性，另一方面还体现了团队或部门作为一个集体在众人眼中的形象。”例如，某个小组的成员是否认为他们的团队充分授权？成员是否喜欢背后“毁”人不倦？一旦了解了其所在小组的共性，组员们就能明白这些共性究竟会促进小组的工作还是会拖后腿。
（三）适当增加定性评估
福特公司（Ford）法国客户服务部的主任劳伦特·夏庞蒂埃（Laurent Charpenti—er）说，经理们对公司360度问卷中提高定性对定量比率的做法反应甚佳。他们认为，以前单纯以量化标准来衡量人的做法太不“人性化”，而当定性方面的内容增加进来后，经理们普遍觉得反馈更加符合实际了。
托格尔与康格承认，纯定量化的反馈无法像文字评价那样，可以传递感觉上的细微差别。然而，他们却并不赞同在用于绩效考核的360度问卷中增加大量的定性化反馈内容。他们认为在将360反馈用于职业发展时，应着重强调文字评价的作用。也就是说，评估人应当提供定性反馈，并且对问卷中每一个量化评分进行解释及陈述理由。
两位作者还建议，把需要做深入的定性回答的问题放在问卷中靠前的地方。这样，评估人出现“反应疲劳”之前，这些问题就已经答完了。
（四）阐明实施目的和方法
