合作——你不是个英雄，就一定要有团队精神
团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。古人云：物以类聚，人以群分。培育企业的凝聚力，除了其他条件外，良好的团队精神就成为一面旗帜，它召唤着所有认同该企业团队精神的人，自愿聚集到这面旗帜下，为实现企业和个人的目标而奋斗。
1．和谐共处，营造良好工作环境与氛围
面对社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，个人的力量和智慧显得苍白无力，即使是天才个人，也需要他人的帮衬，唯其如此才能造就事业的辉煌。同样，很多日本企业之所以具有强大的竞争力，其根源不在于员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的是那种弥漫于企业的无处不在的“团队精神”。
团队中的每个人可能在某一方面是天才，但不可能是全才，所以只有发挥团队精神，才能取得更大的成功。团队精神强调通过团队内部各个成员为了团队的共同利益而紧密协作，形成强大的凝聚力和整体战斗力，最终实现团队目标。团队的作用在于提高组织的绩效，使团队的工作业绩超过成员个体业绩的简单之和。
要想有一个好的团队精神，离不开良好的工作环境和氛围。在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，就难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。
有些企业的管理者误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘！要创立一个真正的学习型组织，轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新！
每个团队成员都是不可或缺的，而且每一个团队成员都要具有团队合作的意识。无论你自身能力的强大，团队少了你依然会继续运行，所以不要妄自称大。
做好自己的事情团队合作中，最起码的事情就是把自己的事情做好。团队的任务都是有分工的，分配给自己的任务就要按时做好。只有这样，你才能不给别人带来麻烦；也只有在这个前提下，你才能去帮助其他成员的事情，否则你就有些轻重不分了。
信任你的伙伴既是团队成员，就要相信自己的伙伴，相信他们能够与你协调一致，相信他们会理解你，支持你。一个团队只有在信任的氛围中才可能有高效的工作。如果大家相互猜忌、互不信任，那么分工就不可能，因为总有一些任务依赖于别的任务；同时猜忌的气氛让每一个人都不能全心投入到工作中去，也不利于成员们工作能力的发挥。
工作氛围是组织成员之间的人际关系和团队精神，良好的工作氛围可以使员工在轻松愉快的环境中工作，团队成员彼此相互信任，有共同的目标，领导者善于运用激励方法，在这样的氛围下，团队的创造性和潜力得到激发，业绩就会很显著；相反，如果是不好的工作氛围，同事之间关系冷漠，上下级之间缺乏沟通和信任，部门之间互相推卸责任，则很容易导致组织的内耗，使组织目标无法实现。
优秀的企业，都非常注意工作氛围的塑造，这种氛围不仅是指良好的工作环境，更重要的是团队成员的心理契合度，即团队成员彼此充分信任和合作，这个是塑造良好工作氛围的关键。
2．甘当人梯，帮助他人融入团队
新到的同事对手头的工作不甚熟悉，当然很想得到大家的指点，但是心有怯意，不好意思向人请教，这时，我们最好主动去关心帮助他们，在他们最需要得到帮助之时，伸出援助之手，往往会让他们铭记终生，打心眼里深深地感激你，并且会在今后的工作中更主动地配合和帮助你，切不可自以为是，把新同事不放在眼里，在工作中不尊重他们的意见，甚至叱责，这些态度都会伤害对方，从而对你产生恶感。
团队要想创造并维持高绩效，员工能否扮演好自己的角色是关键也是根本，有时它甚至比专业知识更加重要。与人合作的前提是找准自己的位置，扮演好自己的角色，这样才能保证团队工作的顺利进行。若站错位置，乱干工作，不但不会推进整体的工作进程，还会使整个团队陷入混乱。
要想扮演好自己在团队中的角色，必须做到以下两点：
首先，想要扮演好团队队员的角色，应主动寻找团队成员的优秀品质。在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同，你应积极寻找团队中其他成员的优秀品质，并且向其学习，使自己的缺点和消极性在团体合作中减少以至消失。在提升自己的同时，提升团队成员之间合作的默契程度，进而提升团队执行力。团队强调的是协同，较少有命令和指示，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响着团队的工作效率。如果你积极寻找其他成员的优秀品质，那么你与团队的协作就会变得更加顺畅；你自身工作效率的提高，也会使团队整体的工作效率得到提高。
其次，最重要的是要让总让团队出头做“好人”。在工作中，不要直接否决团队的决定，始终让团队作为与客户打交道的主体。如果可能的话，也要让团队与上级打交道。如果你不得不插手，就公开支持自己的团队。实在需要作出什么改动，那就同团队成员私下解决，并把功劳让给团队。让客户觉得在你这儿得到的承诺，远不如在团队那儿得到的多，最好让上级也产生同感，这样，他们就会养成与团队直接打交道的习惯。站在员工个人的角度来讲，直接和团队打交道可以使工作更加轻松；站在团队的角度讲，让团队成为主体可以使团队的运作更有效率——真正的一举两得。
3．博采众长，光杆司令要不得
任何人只要对团队某些制度有了自己的建议，或者构想出什么好主意，总会觉得非常高兴，如果提议被团队采纳，更会激励他热心研究或工作的热情。许多团队之所以鼓励员工提建议制度，就是希望借此制度汇集众人智慧，以提高生产效率。
乐于与他人分享自己的经验和心得，并协助他人学习成长。正所谓“教学相长”，乐于与他人分享，他人自然也会乐于和你分享，这样能增加自我学习的机会。借着与他人分享的机会，可以使你自己的经验与心得进一步深刻化，有时候甚至因为分享而发生激荡，扩大自己原有的心得。
很多情况下，员工不发言，并非表示他们没有意见，他们对于工作的分配常会有想法，会在心中嘀咕不已，也许他们会认为“让我们这样做也许工作起来更有干劲！”“如此做不是更好吗？”、团队管理者若能倾听员工的建议，员工心中就会有种满足感，若是接纳了他们的意见，他们更会有一种主人翁的责任感，从而为团队全力工作。
小李平日沉默寡言，在团队座谈会上都是三缄其口。有一次竟然将蕴藏于心中，想开口又不敢说的建议，一口气说了出来。也许因为这个建议是他经过长时间的观察总结出来的，所提出的意见极有道理，领导与同事们都一致接受了。在那一霎时，他觉得勇气倍增，信心十足，从此积极参与团队的各项活动。
无论多么微小的建议，若能对员工说“啊！你的意见很好。”并接受其意见，则此人工作积极性必然大为提高。善于采纳员工的意见，是团队走向成熟的根本途径。
日本富士电机制造公司正是因为深谙此道，才得以不断发展，成为世界著名的大公司。该公司非常注意充分发挥员工的聪明才智。近年来，全厂员工平均每年提出改进工作的建议近100项，居日本第一。而且这些统计数字只限于实施后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议则不计在内。因此，富士电机制造公司员工的建议全是高质量的。
在现代公司里，许多人恃才傲物不愿请教他人，不愿承认别人比自己懂得多，这是一种非常愚蠢的心理。成功者之所以成功，很重要的一点在于他们勤学好问，对不知道、不清楚的事总要问个为什么。
工作中有个方向问题，向着正确的方向，就会事半功倍，而若向着错误的方向则会事倍功半。因此，找到正确的方向是相当重要的。但遗憾的是，单凭我们个人的能力和经验，可能并不能迅速准确地找到正确的方向。因为当一项全新的、完全陌生的工作放在我们面前时，我们常常会不知所措，找不到头绪。即使曾经做过的工作，我们也不一定能找到最准确的方向，用最快捷有效的方法完成它。这时我们就需要别人的帮助，向那些能力更强、见解更独到、经验更丰富的同事请教，怀抱感恩之心热情地对待同事的建议和批评——即使这些批评和建议十分不中听，也要认真地加以对待。
美国电力公司的老板斯泰因麦兹说：“如果一个人不停止问问题，世上就没有愚蠢的问题和愚蠢的人。”他不断告诉他的员工：能真正从工作中成长起来的唯一方法便是发问。我们只学我们要学的，你之所以问一个问题便是因为你想知道它的答案；因为你想知道，于是便在心里牢记它。所以，一个时时产生问号的头脑是一笔很大的财富，它可以让平庸者走出事业的低谷，让成功者更加成功。
向专业人士请教自己不懂的问题是一种非常宝贵的素质，它可以拓展我们的知识面，提升我们的能力，使我们的工作能力变得更强，更为重要的是，请教别人还有利于我们获得良好的人际关系。因为每个人都有一种做个重要人物的冲动，请求同事帮忙，能使他觉得自己很重要，更能为你赢得友谊和合作。
有时，我们并未主动请教，别人也会对我们的工作发表一些自己的意见。千万不要对这种意见产生反感，不管意见是对是错，我们都要真诚地向对方道谢，并客观地评价这些建议。这些建议通常都极其有价值，可以为我们提供一个崭新的工作思路或为我们开辟出一段崭新的职业生涯。
善于倾听别人对自己工作的建议，是一种对别人眼光、见识、经历、智慧、创意的吸收和学习，通过这种方式，我们能够不断地改善自己的工作，提升自己的能力，而那些自以为是的人，却常常为此付出代价。
胡波被公司委派去俄罗斯开发当地市场。在接到公司的工作安排后，他很快拟就了一份市场开发方案。开会研究时，他把自己的方案简单地讲解了一遍，就算通过了。他手下的业务精英当场提出一些疑问和合理建议，但他却傲慢地说：“我负责开发各地市场这么多年了，难道不知道怎么做？我的方案是正确的，不用再讨论了。”结果，公司付出了巨大的财力、物力、人力代价，却未能提升当地的市场份额。公司只好对他进行降职处分，然后，重新安排一个人顶替他的职务，开发这片市场。
新安排的人名叫刘琦，他深知集合众人智慧的重要性，所以，他一上任便安排业务员对当地市场开展调查，然后集合所有负责俄罗斯市场的员工讨论。会上，他把自己设想的市场开发方案列举出来，让大家根据考察的情况来讨论其可行性。业务员们都热情高涨地发表自己的看法。刘琦从中选了一些好的建议记了下来，进一步完善方案，最后，拟订出一个稳妥可行的方案。很快，公司就在俄罗斯的市场上取得了成功。
因此，在工作中，我们要集思广益，善于从别人的建议中汲取智慧，帮助自己取得工作上的进步。
4．提高个人技能，不做团队的短板
很多人都听说过木桶短板理论：一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。换言之，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶，每一个员工都是组成这个大木桶不可缺少的一块木板。员工又好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的素质及他所掌握的知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄漏，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
某知名企业家在回顾企业成长的时候会特别强调：一个企业往往不会由于几个超群的、突出的人才获得强大的竞争力，重要的是它的整体状况，是否存在某些突出的薄弱环节。
做“短板”，就会被社会所淘汰。作为企业的领导根本无法容忍这样的差员工。他们会通过培训、不断提高所有员工的整体素质，力争消灭最差员工，一旦发现不求上进者，就会毫不留情地将其淘汰掉。作为一名员工，有谁愿意做集体中的“最短板”？“最短板”的存在，首先对自己没有任何好处，最差员工不会因为自己的平庸而得到公司的任何奖励。“最短板”还影响了其他员工的成绩。在一个企业或部门中，任何一个有志向、有责任的员工都应该想着卓越而不是破罐子破摔，成为一个集体的“最短板”。成为这个企业或者部门的“最短板”经常意味着被同事们鄙视和嘲弄，成为上司的负担和泄火筒、顾客的麻烦等等。这样的员工在企业中永远被人瞧不起，永远没有升职的希望，永远没有成就自我事业的机会
不做“短板”，才能成为全面的职业人。西班牙的智者巴尔塔·葛拉西安在其《智慧书》中告诫人们：“不断地完善自己，使自己变得不可替代，让别人离了你就无法正常工作。这样你的地位就会大大提高。”这种不可替代性也正是你个人竞争力所在。
“木桶理论”不仅适用于不同的个人，还可以用到同一个人身上，一个优秀的员工绝不应当仅仅在某一方面具有出色的能力，而在另外一方面则十分糟糕。这样你的综合能力会因为你糟糕的一方面而大打折扣。如果你不重视对较差方面进行改进，提升能力，那么很有可能它会给你的前途设置障碍，令你优秀的一面也无法施展。
因此，一个组织、一个人，不是凭某一方面的超群或突出就能立于不败之地，而是要看整体的状况和实力。劣势决定优势，劣势决定生存。一个人是否具有很强的竞争力和穿透力，往往取决于他是否具有突出的薄弱环节。如果你的某一关键能力真的非常薄弱，那你就丧失了参与竞争的入场券，更不用说是与他人分蛋糕了。
因此，一个人应该关注自己的薄弱环节，努力让自己成为一个全面的职业人。而如果我们始终觉得自己有一方面突出优势就可以的话，必将被社会淘汰。给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。
5．正确面对分歧，避免窝里斗
窝里斗是指在一个小的环境里有限的几个人之间的病态的竞争。现也指自己人打自己人，起内讧。中国有一句谚语“出头的椽子先烂”。当一个人获得成功并超越了别人的时候，他们身边的人不是想怎么奋起直追，而是首先想怎么把他拖下来。
在现代市场经济条件下，企业作为一个经济组织必须参与激烈的市场竞争。商场如战场，战争年代一盘散沙就会打败仗，任人宰割，建设时期一盘散沙就决不会有综合竞争力。企业内耗不仅耗掉了许许多多社会资源，也耗掉了我们太多的个人精力，甚至宝贵的生命。减少内耗，我们的路会更顺畅，生活会更美好，未来也会更辉煌。其实，中国人聪明、勤奋，只要能有效减少内耗，让员工将主要精力放在工作上，企业的竞争力就会大大提高。这也是我们近年来成绩斐然的重要原因之一。
减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。
“减少内耗？谈何容易！”许多人一谈到这个问题就会强烈反问。不可否认，减少内耗的确是一件艰巨而长期的任务，但它毕竟是可以治理的，事在人为。近年来，从组织结构、考核指标、管理理念、企业文化和制度建设等多方面，对内耗进行了综合治理，取得了良好的效果。
1、树立目标导向、注重时效的企业管理理念
明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观念，树立新理念。响亮地提出；以自己的好恶简单地评价一个人的好坏，是小学生水平；遇事爱钻牛角尖，怨天尤人，是中学生水平；不以自己的好恶去议论人的好坏，不去纠缠枝节及外部环境的是非对错，竭尽全力实现工作目标，是大学生水平；能够化不利为有利，化消极为积极，化干戈为玉帛，化腐朽为神奇，就像能够在美国西部的拉斯维加斯戈壁滩上建起辉煌那样，要能够在任何艰难困苦的环境下都做出业绩，是研究生水平。刚开始，有许多人不接受这个理念，但随着时间的推移，认同度越来越高，并且潜移默化地影响着人们的行为方式，结果中小学生水平的人越来越少，逐步形成了注重时效，团结一心干工作的良好氛围。
2、对企业领导的考核突出生产力标准
企业及其主要领导人的考核以业绩为主，重点是年度目标的完成情况。对完成任务好的企业予以表彰，对不能完成任务者坚决红牌罚下。为什么有许多国有企业不如民营、外资企业？一个重要原因是，民营、外资企业决不会允许把企业搞亏、搞垮的领导人继续任职，也不会让不干事的人继续留在企业。在改革中砸掉了铁交椅，通过业绩考评，做到干部能上能下，待遇能高能低，员工能进能出。同时坚持对干部考评、任免没有工作标准以外的其他标准，提倡领导干部之间没有工作关系以外的其他关系，坚决反对各种形式的小团体主义，在全体员工中树立了一心为企业发展做贡献的正气。
3、组织结构设计：权贵明确
对企业经营班子实行行政首长负责制，总经理对生产经营活动及完成工作目标情况负全责。副职要积极配合正职搞好工作，相互支持，副职ZR正职之间的矛盾闹得不可开交时，无条件免除副职。经营班子的决策责任，不同于党委会的集体决策、集体负责，必须落实到人头。董事会集体决策，由董事个人负责；总经理办公会集体决策，由总经理负责；总经理没有一票肯定权，但有一票否决权等等。从而形成了职责明确、贵权分明、避免内耗的组织管理体系。
4、建立“小人”无法为所欲为的制度
在我们的工作和生活中，很少有人不曾被“小人”所累，几乎没有单位不曾被“小人”污染，许多内耗是由小人挑起。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时，曾无可奈何地感叹；“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”如今，尽管在企业内部我们仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。
小人的活动大都躲在暗处，正确的做法是，一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的，必须设法不让其目的得逞。例如，小人惯用的一种手法就是告黑状，公司明文规定；“纪检、监察工作既要打击违法纪者，更要坚决支持改革者……匿名信一般不查。对被举报的违纪违法事件，一旦立案，就要一查到底，对查实的违纪违法者要严肃处理，同时也要保护好反映情况者，对被诬陷者要还其清白，依法处理诬告者，坚决不让恶意诬告者的目的得逞。”
在现实生活中，当一个单位面临班子调整，一个干部可能被重用时，告状信常常特别多。这时就要认真甄别，坚决支持干事创业的干部，让小人的目的落空，这样做就会使恶意告状者越来越少。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的组织。
5、建立具有开放意识和包容心态的企业文化
在中国的传统文化中，非常重视矛盾的对立统一，认为时时有矛盾，处处有矛盾，互为前提，相互依存，互为对立，相互转化，这无疑是正确的。但讲到矛盾的解决方式，主要是强调一方压倒一方，一方吃掉一方，这就未免有些偏颇。事实上，矛盾的解决方式应该有多种。
解决矛盾的方式至少应该有四种；
一是双赢或多赢。即通过良性竞争促进发展。例如，森林里的树木长得又高又主，是树木竞相长高以便能够享受阳光，获取能量进行尤合作用的结果。运动员往往在比赛中才能出最好成绩，是相互竞争的结果。双赢、多赢是当前国际工商企业实践中既典型又普遍存在的现象，也是在大多数情况下人们追求并且乐于看到的结果。
二是合二为一。即经过对立斗争达到新的统一。例如，关于尤本质的研究，波动说和微粒说相互争论了许多年，最后是波粒二象性最好地解释了尤的本质。
三是离异。彻底分开也是解决矛盾的方式。例如，当夫妻双方闹得不可开交，感情破裂时，离婚后各自可能会过得更好。管理企业也是同样道理。
四是一方吃掉一方。在封闭对抗的环境下，此盈必彼虚，在战争状态下，此胜必彼败，一方吃掉一方可能是唯一的解决办法。
在一个阶级推翻另一个阶级的社会变革中，革命是唯一的解决方式。但在企业内部人际关系处理上，应争取前两种解决矛盾的方式，实在不行再采取第二种方式，尽量避免采用第四种方式。
总之，减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程，需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作。一个企业只要内耗问题解决了，这个企业就会是一个具有凝聚力和向力的战斗集体。而一个有凝聚力和向心力的企业，就是一个有希望办成“百年老店”的企业。
6．在竞争中合作，在合作中成长
在同一公司，同一部门，同一团队，“合作”两字往往被挂在嘴边，挂在最显眼处。不过，一如竞技体育中没有纯粹的合作与竞争一样，同一屋檐下的人们仍然面临着激烈的内部竞争——相当玄妙的合作关系下的竞争。
从内部来讲，团队的成员也要有竞争意识。提倡竞争型团队有两个目的：一方面是完成团队目标的需要；一个是自身提高水平和技能的需要。要做到这一点，需要一种制度来保障。我认为海尔集团的“市场链制度”是一个优秀的激励成员不断进取的好制度，这一具有世界创新意义的制度将会带来深远的影响。
竞争会让一个人迸发出巨大的潜能，创造惊人的成绩。尤其是当对手强大到足以威胁到你的生命或工作的时候，你爆发的潜能更是令人惊叹。如果你也有这样的对手，他们的工作能力远在你之上，感谢你的对手吧，因为他们能让你变得更加强大。但是，在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。正如美国SUN公司总裁Schwartz所倡导的那样：“只有矛盾才能激发争论，而争论总是有益的，没有争论的团队就不正常了。当然，每个人也得知道如何适时地结束争论。” 他认为，这种争论是激发创造力的一种重要手段。
从长远利益来看，同事之间并非势同水火，而应该是互相团结、共同进步的关系。不要把宝贵的时间浪费在与同事的恶性竞争中，而应该自我改进，不断提高自身的竞争力，于人于己于企业都有利。
一滴水成不了海洋，一棵树成不了森林，任何事业的成功都少不了合作。无数的事实证明，堡垒的攻破并非外界的攻击，而是来自于内部的自相残杀。只有内部搞好团结，堡垒才会更加稳固，坚不可摧。
7．共同承担，共同分享
一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”
如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+1>2的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。
员工与企业有着密不可分的联系。当你融入一个团体，你就是这个团体的一份子，你的言行代表了团体，影响着整个团体。如果一位员工不能诚实、公正地做一件工作，那么团队就会受到污染，企业就会带来损害；如果一位员工缺少团结协作的精神，即使能在短时间内带来效益，也不可能带来长远利益。只有为团队利益工作，推广团队声誉，而作为个人角色工作的人才会受到礼遇。
如果你是一名企业家，单凭个人的力量是无法建立起成功的企业的。实施一个想法需要很多人的支持。不管是在组织内担任何种级别的领导者，你都必须明白怎样才能最好地激励身边的人。这就意味着你必须要懂得怎样下达命令以及怎样接受命令。你应该运用建设团队的技能，总是将自己看成是团队中的一员。当心那些在你组织内部总是以“我”为中心的个人。一旦“我”变得比“我们”更重要，你的企业、你的团队以及你的关系网就会受到损害。如果他们无法适应团队合作，那么就请他们离开吧。记住，团队中没有“我”这个字眼。
我们经常可以看到，当企业的遇到难题要解决时，总会有这样一些员工推三阻四，找各种借口去推脱。
某电子仪器设备厂因原料供应商车间出了事故，而使原料供应推后了半个月。为了使合同能如期完成，厂领导决定实行三班制，争取在合同期内完成产品供应。这时有的员工站出来说话了：“我身体不好，不能上夜班。”“我孩子小，晚上不能没有人照顾。”“我不挣这个夜班费，也不受这个累。”厂里只得实行两班制，取消了夜班计划。
最后因为时间紧迫，仪器厂终究没有按期交货，货主按照合同规定，扣除了百分之二十五的违约金。厂方受到损失，使得年终奖的额度大大减少了，直到此时，这些员工后悔极了。
相反，日立公司员工的做法却让日立公司起死回生。
上个世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日立公司也不例外。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司出台了一项惊人的人事管理决策。1974年下半年，全公司所属工厂的大部分员工将近70万名工人，暂时离厂回家待命。第二年4月，日立又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了危机意识，有了很强的紧迫感。公司所有员工都十分理解集团的决定，以团体的利益为上，不但没有怨声载道，反而更加奋发努力工作，最后日立得以重新振兴。与此同时，这些员工也得到了最大的实惠。
可见，团队与个人的利益是在共同利益的基础上的，只有将团队的利益放于高于一切的位置上，服从组织做出的正确决策，才能在企业进步的同时，得到最大的个人利益。
20世纪70年代，丰田等公司开始把团队精神引入管理过程中，取得了巨大的成功。波音、惠普、通用电气、诺基亚、摩托罗拉、可口可乐等许多知名企业都特别强调团队精神。崇尚团队精神，已成为时代发展的必然。尽管许多西方国家的人很崇尚个人价值，但在企业和组织里面却非常遵循个体服从整体的准则，这就是对团队精神与人个价值的正确理解。
树立以团队利益为重的思想已经是大势所趋。我们做任何事情都要从企业发展的大局出发，凡是有利于公司发展的事就要认真、主动地去完成它，力求做得快一点，好一点，要深刻领会“一荣共荣，一损共损”的含义，想办法把事情做好，切不可坐失良机。在团队中，更要树立“我为人人，人人为我”的思想。
团队成员对团队要有强烈的归属感，强烈的感觉到自己是团队的一员，决不允许有损害利益的事情发生，极具团队荣誉感，愿意为团队的利益与目标尽心尽力，反对个人主义、本位主义及“山头主义”，在个人利益与团队利益相冲突时，个人利益应当服从团队利益。作为一名优秀的职业人，一定要具备这种以团体利益为重的思想，才能在工作中取得更大的成绩。
在企业内部，部门之间、上下级之间、前道与后道之间的关系都是供应链，这种联结关系只有通过相互协作、群策群力才能圆满地完成，一个好的企业或者一个好的部门，往往是通过自我调节，把摩擦问题降到最低点的，我们千万不要对一些处于边界的问题采取“踢皮球”、“守球门”的态度；正确的方法应该是积极的、而不是消极的，把这些边界问题尽量在自己部门里加以解决，为其他部门、为下级、为下道工序创造好的工作条件。
在日常工作中，许多事情不尽是十全十美的，而一些容易被人们疏忽、或者遗漏的地方又往往是很关键的，这就要求我们发扬团队精神，主动为其他部门提供优质服务，尽心尽力帮助他人解决难题，才能使企业在竞争中立于不败之地，从而为个人的发展提供更好的发展空间。
8．帮人就是帮己，积极配合他人工作
“予人方便，予己方便”。一个心里时刻装着别人、懂得设身处地地为他人着想、有奉献精神的人，不仅能得到他人的好评，还能让自己的内心得以充实、人格得以完善、思想境界得以升华。在工作中，同事之间、上司与员工之间互相帮助，可以加深彼此的感情，从而促进企业的良性循环发展。
在这个强调团队精神的时代，一个企业要获得成功必须依赖团队，而团队的形成是队员互相帮助和协作的结果。帮助别人很简单，有时候，一句话、一个安慰或是一个问候，都是一种帮助。不要因为自己的力量过于弱小就不好意思去帮助别人，也不要以为别人的力量弱小就拒绝别人的帮助。
中国有句古话：“受人滴水之恩，必当涌泉相报”，你施的“滴水”越多，你得到的“涌泉”也越多。我们共同生活在这个世界上，个人脱离了社会并不能独自生存，帮助别人，快乐自己，何乐而不为呢？
你在帮助别人的同时也等于帮助了你自己，正所谓“赠人玫瑰，手留余香”。你今天帮了她，明天她也会在你需要帮助时伸出援助之手，这样，人与人之间才能更加融洽地相处，工作和生活才会更加和谐和顺利。
在别人需要帮助的时候，你会视而不见吗？
当你自己不忙时，看到别人在忙碌，你是否会有“别人忙是活该，我闲着是应该”的想法？
当你的工作提前做完时，你能否主动提出帮同事分担一些？
有时候，你会不会太狭隘自私，只扫自己“门前雪”，不管他人“瓦上霜”。
如果有人比你过得好，你是否会心存嫉妒？
观察一下你身边的人，看看你是否能为他们做些什么？在一张白纸上依次写下如下内容：
你很闲的时候，你是不是主动要求帮助你的同事？他们有没有感谢你，你的心情如何？
你忙碌的时候，你的同事是不是也很忙碌？你有没有因为忙碌而忘记了关心他们？
当你无助或遇到困难时，你的同事会主动帮助你吗？如果有，你会对他们感激涕零吗？如果没有，你会对他们心生怨恨，甚至从此不再乐于助人吗？
制定一个帮助他人的计划，时刻提醒自己按照计划行事。
记住：不管与你结交的是热心肠，还是冷血动物，都不要用坚冰包裹住你的心，而要用自己的真诚和热情去感动每一个人。现在，你可以开始行动了。
