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第28章 要想不被超越,唯有精益求精(2)

海内肯公司是世界第二大啤酒公司,其产品长期雄踞国际市场。仅因怀疑可能会有漏检的“危险品”,就收回已经投放到八个国家和地区的啤酒,如此耗心费神的行为所带来的经济损失也是非常巨大的,并且风险也是非常巨大的。搞不好就砸了自家的金字招牌。

但是,海内肯啤酒公司这一冒着极大市场风险的举动,向消费者传达了企业高度的责任心,不仅使消费者从今往后对它绝对放心,而且赢得了顾客对其产品的绝对忠诚。等到回收完以后,当新的海内肯啤酒重新在市场上出现时,消费者掏腰包购买它的啤酒肯定是毫不怀疑的,海内肯的市场占有率也随之得到扩展。

产品质量与其美誉度呈正比例发展关系,质量每提高1%,美誉度就提升0.5%。而产品美誉度又和品牌形象有着密切联系,美誉度每提高0.5%,品牌形象就提升1%。品牌形象与销售量又有着直接关系,品牌形象每提高1%,销售量就提升0.5%。 依次推演,当质量提高1%时,美誉度提高了0.5%,品牌形象提高了1%,销售量提高了0.5%。

美国营销专家瑞查得和赛斯在研究中发现,顾客的满意与忠诚已经成为决定企业利润的主要因素,有的企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩,而有着高忠诚度的企业往往获得了大量利润。据调查,多次光顾的顾客比新顾客可以多为企业带来20%~85%的利润。因此,顾客的满意与忠诚已经成为决定企业利润的主要因素。特别是在我国现在的市场环境下,市场份额和利润的相关度已经大大降低,甚至有不少企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩,顾客的忠诚度更是成了影响企业利润高低的决定性因素。

87.要保证质量问题投诉率为零

被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比(Philip B.Crosby)在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想,并在美国推行零缺陷运动。后来,零缺陷的思想传至日本,在日本制造业中得到了全面推广,使日本制造业的产品质量得到迅速提高,并且领先于世界水平,继而进一步扩大到工商业所有领域。

在我国,荣事达是成功实行零缺陷管理的典范。荣事达集团公司的最初形式是集体所有制小型企业,其前身新新机具厂转产家用洗衣机。上个世纪八十年代,经济体制改革启动,开始放开对轻工日用消费品生产和销售的计划管制,在政策的推动下,荣事达全向面向市场。

涉足市场不久,管理危机便接踵而来。最早暴露的问题是,在洗衣机实行流水线制造、达到批量生产时,产品质量不够稳定,质量管理显然滞后。因此,在荣事达生产家用洗衣机的早几年,经营相当艰难,连打两个品牌“佳净”“百花”均没能在市场打响。

为了摆脱危机,在20世纪80年代后期,荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术,接着又与上海洗衣机厂实行联营,借“水仙”品牌抢占市场。这个时候他们已经认识到质量管理的重要性。在陈荣珍的带领下,荣事达管理层提出:质量管理的目标是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”,“要保证质量问题投诉率为零”。

据此目标,荣事达重新构建了质量管理体系,加大了质量管理的有效控制力度,健全了各项质量制度和操作手段,从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业产品质量的零缺陷,果然带来了产品销量的提高,标名“合肥制造”的“水仙牌”洗衣机赢得了消费者的特别青睐。

然而好景不长,1988~1989年,全国市场陡然发生全面疲软,刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来。在新的危机形势下,荣事达人以抓质量管理的劲头大兴销售管理,较快地建立起以“零缺陷销售”和“零缺陷服务”为核心内容的销售及其售后服务管理体系。最终,在这种服务管理体系的支撑下,荣事达再一次成功度过发展危机。

这次危机促使荣事达管理层认真思考企业的管理体系,他们认识到,企业管理在全部企业活动中居于基础性工作的地位,一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统,在企业不断发展的历史进程中,应当先期打好企业管理这个基础,不能再等事到临头之时才去应急补救。于是,荣事达下工夫建立健全企业管理体系,展开了一场脱胎换骨式的管理创新。

他们在已有的经验基础上,借鉴了国外的“零缺陷生产”管理方法,把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节,形成了“零缺陷供应”管理;将“零缺陷”精神和要求注入销售过程,形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”,使“零缺陷管理”形成了立体化、系统化管理体系。

荣事达的努力换来了丰硕成果:不仅市场业绩喜人,并于1996年顺利通过了国际通行的ISO9001质量体系认证。荣事达“零缺陷管理”在各项指标上均达到世界公认的先进水平。

零缺陷质量管理的背后透露的是企业管理者对顾客的承诺:不要让顾客对企业或产品有任何一丝一毫的怨言。企业要想兑现承诺,唯一的选择就是要保证产品零缺陷。

零缺陷管理能够确保企业产品质量的稳定性,把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中,使每一个员工都能掌握它的实质,树立“不犯错误”的决心,并积极地向上级提出建议,就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行:

(1)建立推行零缺陷管理的组织

事情的推行都需要组织的保证,通过建立组织,可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理,提高他们参与管理的自觉性;也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析,不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加,表明决心,做出表率;要任命相应的领导人.建立相应的制度;要教育和训练员工。

(2)确定零缺陷管理的目标

确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求,包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中,采用各种形式,将小组完成任务的进展情况及时公布,注意心理影响。

(3)进行绩效评价

小组确定的目标是否达到,要由小组自己评议,为此应明确小组的职责与权限。

(4)建立相应的提案制度

直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因,如设备、工具、图纸等问题,可向组长指出错误的原因,提出建议,也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。

(5)建立表彰制度

无缺点管理不是斥责错误者,而是表彰无缺点者;不是指出人们有多缺点,而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。

88.消费者是验证产品好坏最好的老师

在中国,有的人可能不知道史玉柱是谁,但一定知道脑白金是什么。因为很长一段时间,只要你打开电视,不管哪个频道,它都在你的眼前、在你耳边进行轰炸。因此它铺天盖地的电视广告被人斥为“恶俗”,它的产品本身被舆论批评为“无用”。

其实,脑白金的成功一直伴随着尖锐的批评,有专家曾分析说:“脑白金的成分是什么?是一种抑制性成熟的激素。滥用激素可能会增加中风的危险。”类似的说法一直不绝于耳。

史玉柱对这些言论已经习以为常。根据史玉柱分析,批评脑白金的人多数没吃过脑白金,而吃了脑白金的人一般不会主动对媒体说,他们没有对媒体宣传的义务。脑白金在消费者中靠口碑宣传,赢得的是回头客,却由于老大的身份而背负起保健品行业的骂名。脑白金刚成功的时候,很多人说用不了一年就垮掉,结果卖了11年,至今还是同类产品的销售冠军。历史证明,过去那些对脑白金的批评没有根据。

史玉柱说:“骗消费者一年,有可能。骗消费者十年,不可能。”史玉柱认为消费者的口碑是最重要的,消费者是验证产品好坏最好的老师。

史玉柱说:“我这十年总共做了三件事,保健品、金融投资、网游。都是成功的,没有失败,但都遭到非议。脑白金主要是靠回头客,我骗了人们十年?不可能!还有黄金搭档、施尔康、善存,主要元素就是维生素和矿物质,怎么骗人?配方还不是我自己设计的,是中国最权威的中国营养学会设计的。

“这样的产品,即使销一百年也不会衰退。随着科学的进步,产品本身也会不断地更新和调整,但黄金搭档的牌子可以一直延续,因为每个人都需要这样的产品。”

既然有了做一个“百年产品”的想法,史玉柱当然会全力以赴,他开始了紧锣密鼓的安排:同中国营养学会合作,取得黄金搭档的配方;与瑞士罗氏维生素公司签署《战略联盟合作协议书》,由后者供应原料药;煞费苦心打造“中国人的维生素产品”的概念。

在史玉柱看来,“黄金搭档”跟“脑白金”是性能迥异的产品,它没有脑白金那些遭人质疑的功效宣传,其配方遵循了“营养素平衡”的原则,全面均衡补充中国人所缺乏的营养素,能充分发挥营养素的营养效果,可谓经得起考验。而且它是来自中国营养学会的研究成果,不像脑白金那样“出身可疑”。

罗氏维生素公司是全球维生素工业的领头羊,也是黄金搭档的合作方。时任罗氏(中国)维生素总监曾伟明介绍,和健特合作打造“黄金搭档”的形式是:中国营养学会的配方和科研,罗氏公司的原料和工艺,健特药业的制造,上海黄金搭档公司的营销。引入跨国公司进行合作,正是史玉柱要“加快中国保健食品市场与国际接轨进程”的一个重大战略调整。史玉柱当然希望借与罗氏维生素公司的合作,使黄金搭档的销量取得突破性增长。

当脑白金红遍大江南北时,有关脑白金的各种声音也不绝于耳,其中自然不乏质疑之声。市场表现和利润数据才是衡量企业的唯一标准。在2003年,整个保健品行业处于低迷的盘整时期,史玉柱却递交了一份出色的答卷:脑白金和黄金搭档两大产品前10个月的销售收入突破12亿元。

脑白金从诞生开始,其发展道路就充满了曲折,一直面临着市场的猜疑。脑白金面市不久,就有人评论“脑白金不行了,其生命周期只有三年”。后来,这种说法改为三五年,而后又是五年,2002年,脑白金迎来了它五周岁生日,市场又改口了,那一次脑白金的生命周期被预测为六年。

脑白金从1997年8月底试销开始,至今已经销售十几年了,脑白金并没有像很多人期望的那样,销售出现大幅下滑。相反,它一直都在高位徘徊,而且始终遥遥领先——每年的销售量都是行业排名第二和第三的产品销量的总和。

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