海内肯公司是世界第二大啤酒公司，其产品长期雄踞国际市场。仅因怀疑可能会有漏检的“危险品”，就收回已经投放到八个国家和地区的啤酒，如此耗心费神的行为所带来的经济损失也是非常巨大的，并且风险也是非常巨大的。搞不好就砸了自家的金字招牌。
但是，海内肯啤酒公司这一冒着极大市场风险的举动，向消费者传达了企业高度的责任心，不仅使消费者从今往后对它绝对放心，而且赢得了顾客对其产品的绝对忠诚。等到回收完以后，当新的海内肯啤酒重新在市场上出现时，消费者掏腰包购买它的啤酒肯定是毫不怀疑的，海内肯的市场占有率也随之得到扩展。
产品质量与其美誉度呈正比例发展关系，质量每提高1%，美誉度就提升0.5%。而产品美誉度又和品牌形象有着密切联系，美誉度每提高0.5%，品牌形象就提升1%。品牌形象与销售量又有着直接关系，品牌形象每提高1%，销售量就提升0.5%。 依次推演，当质量提高1%时，美誉度提高了0.5%，品牌形象提高了1%，销售量提高了0.5%。
美国营销专家瑞查得和赛斯在研究中发现，顾客的满意与忠诚已经成为决定企业利润的主要因素，有的企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩，而有着高忠诚度的企业往往获得了大量利润。据调查，多次光顾的顾客比新顾客可以多为企业带来20%～85%的利润。因此，顾客的满意与忠诚已经成为决定企业利润的主要因素。特别是在我国现在的市场环境下，市场份额和利润的相关度已经大大降低，甚至有不少企业在市场份额扩张的同时利润反而萎缩，顾客的忠诚度更是成了影响企业利润高低的决定性因素。
87．要保证质量问题投诉率为零
被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Philip B．Crosby）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
在我国，荣事达是成功实行零缺陷管理的典范。荣事达集团公司的最初形式是集体所有制小型企业，其前身新新机具厂转产家用洗衣机。上个世纪八十年代，经济体制改革启动，开始放开对轻工日用消费品生产和销售的计划管制，在政策的推动下，荣事达全向面向市场。
涉足市场不久，管理危机便接踵而来。最早暴露的问题是，在洗衣机实行流水线制造、达到批量生产时，产品质量不够稳定，质量管理显然滞后。因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难，连打两个品牌“佳净”“百花”均没能在市场打响。
为了摆脱危机，在20世纪80年代后期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借“水仙”品牌抢占市场。这个时候他们已经认识到质量管理的重要性。在陈荣珍的带领下，荣事达管理层提出：质量管理的目标是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”，“要保证质量问题投诉率为零”。
据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业产品质量的零缺陷，果然带来了产品销量的提高，标名“合肥制造”的“水仙牌”洗衣机赢得了消费者的特别青睐。
然而好景不长，1988～1989年，全国市场陡然发生全面疲软，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来。在新的危机形势下，荣事达人以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以“零缺陷销售”和“零缺陷服务”为核心内容的销售及其售后服务管理体系。最终，在这种服务管理体系的支撑下，荣事达再一次成功度过发展危机。
这次危机促使荣事达管理层认真思考企业的管理体系，他们认识到，企业管理在全部企业活动中居于基础性工作的地位，一个健康发展的企业必须有一个健全的管理系统，在企业不断发展的历史进程中，应当先期打好企业管理这个基础，不能再等事到临头之时才去应急补救。于是，荣事达下工夫建立健全企业管理体系，展开了一场脱胎换骨式的管理创新。
他们在已有的经验基础上，借鉴了国外的“零缺陷生产”管理方法，把“零缺陷生产”的精神和规范导入供应环节，形成了“零缺陷供应”管理；将“零缺陷”精神和要求注入销售过程，形成了“零缺陷销售”与售后“零缺陷服务”，使“零缺陷管理”形成了立体化、系统化管理体系。
荣事达的努力换来了丰硕成果：不仅市场业绩喜人，并于1996年顺利通过了国际通行的ISO9001质量体系认证。荣事达“零缺陷管理”在各项指标上均达到世界公认的先进水平。
零缺陷质量管理的背后透露的是企业管理者对顾客的承诺：不要让顾客对企业或产品有任何一丝一毫的怨言。企业要想兑现承诺，唯一的选择就是要保证产品零缺陷。
零缺陷管理能够确保企业产品质量的稳定性，把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立“不犯错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷管理可采用以下步骤进行：
（1）建立推行零缺陷管理的组织
事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。
（2）确定零缺陷管理的目标
确定零缺陷小组（或个人）在一定时期内所要达到的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成任务的进展情况及时公布，注意心理影响。
（3）进行绩效评价
小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的职责与权限。
（4）建立相应的提案制度
直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。
（5）建立表彰制度
无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。
88．消费者是验证产品好坏最好的老师
在中国，有的人可能不知道史玉柱是谁，但一定知道脑白金是什么。因为很长一段时间，只要你打开电视，不管哪个频道，它都在你的眼前、在你耳边进行轰炸。因此它铺天盖地的电视广告被人斥为“恶俗”，它的产品本身被舆论批评为“无用”。
其实，脑白金的成功一直伴随着尖锐的批评，有专家曾分析说：“脑白金的成分是什么？是一种抑制性成熟的激素。滥用激素可能会增加中风的危险。”类似的说法一直不绝于耳。
史玉柱对这些言论已经习以为常。根据史玉柱分析，批评脑白金的人多数没吃过脑白金，而吃了脑白金的人一般不会主动对媒体说，他们没有对媒体宣传的义务。脑白金在消费者中靠口碑宣传，赢得的是回头客，却由于老大的身份而背负起保健品行业的骂名。脑白金刚成功的时候，很多人说用不了一年就垮掉，结果卖了11年，至今还是同类产品的销售冠军。历史证明，过去那些对脑白金的批评没有根据。
史玉柱说：“骗消费者一年，有可能。骗消费者十年，不可能。”史玉柱认为消费者的口碑是最重要的，消费者是验证产品好坏最好的老师。
史玉柱说：“我这十年总共做了三件事，保健品、金融投资、网游。都是成功的，没有失败，但都遭到非议。脑白金主要是靠回头客，我骗了人们十年？不可能！还有黄金搭档、施尔康、善存，主要元素就是维生素和矿物质，怎么骗人？配方还不是我自己设计的，是中国最权威的中国营养学会设计的。
“这样的产品，即使销一百年也不会衰退。随着科学的进步，产品本身也会不断地更新和调整，但黄金搭档的牌子可以一直延续，因为每个人都需要这样的产品。”
既然有了做一个“百年产品”的想法，史玉柱当然会全力以赴，他开始了紧锣密鼓的安排：同中国营养学会合作，取得黄金搭档的配方；与瑞士罗氏维生素公司签署《战略联盟合作协议书》，由后者供应原料药；煞费苦心打造“中国人的维生素产品”的概念。
在史玉柱看来，“黄金搭档”跟“脑白金”是性能迥异的产品，它没有脑白金那些遭人质疑的功效宣传，其配方遵循了“营养素平衡”的原则，全面均衡补充中国人所缺乏的营养素，能充分发挥营养素的营养效果，可谓经得起考验。而且它是来自中国营养学会的研究成果，不像脑白金那样“出身可疑”。
罗氏维生素公司是全球维生素工业的领头羊，也是黄金搭档的合作方。时任罗氏（中国）维生素总监曾伟明介绍，和健特合作打造“黄金搭档”的形式是：中国营养学会的配方和科研，罗氏公司的原料和工艺，健特药业的制造，上海黄金搭档公司的营销。引入跨国公司进行合作，正是史玉柱要“加快中国保健食品市场与国际接轨进程”的一个重大战略调整。史玉柱当然希望借与罗氏维生素公司的合作，使黄金搭档的销量取得突破性增长。
当脑白金红遍大江南北时，有关脑白金的各种声音也不绝于耳，其中自然不乏质疑之声。市场表现和利润数据才是衡量企业的唯一标准。在2003年，整个保健品行业处于低迷的盘整时期，史玉柱却递交了一份出色的答卷：脑白金和黄金搭档两大产品前10个月的销售收入突破12亿元。
脑白金从诞生开始，其发展道路就充满了曲折，一直面临着市场的猜疑。脑白金面市不久，就有人评论“脑白金不行了，其生命周期只有三年”。后来，这种说法改为三五年，而后又是五年，2002年，脑白金迎来了它五周岁生日，市场又改口了，那一次脑白金的生命周期被预测为六年。
脑白金从1997年8月底试销开始，至今已经销售十几年了，脑白金并没有像很多人期望的那样，销售出现大幅下滑。相反，它一直都在高位徘徊，而且始终遥遥领先——每年的销售量都是行业排名第二和第三的产品销量的总和。
