65.产品开发，赢在创新
创新是企业家最重要的素质，也是市场经济对企业家的基本要求。越来越多的总经理意识到创新的重要性，懂得开发新产品一定要突破思维定式，打破经验主义和教条主义的束缚。
创新的主体是企业，而企业创新的根本是产品创新。企业只有进行产品创新，不断地使产品更新换代，用新结构、新工艺、新材料、新技术开发出一系列“新、奇、特”的产品，才能迅速占领市场。
驰名商标旭日升的殒落值得深思。2001年，旭日升的市场份额高达70%，凭着这样的出色表现，2002年旭日升被评为中国驰名商标。然而让人意想不到的是，2002年初，旭日升的市场份额竟急剧下滑，跌到不足30%，到2002年下半年则开始停止了在全国的大规模铺货。
不可否认，旭日升在市场初期是成功的。就当人们还在怀疑把茶装进易拉罐，这种喝法是否会流行起来时，“旭日升”却将“冰茶”这种新鲜的产物，凭借超凡脱俗的工艺特色抢先占领了国内茶饮料市场，而且率先在国内饮料界采用了OEM的生产方式。旭日升的创新绕开竞争激烈的饮料市场，为其开辟了一块广阔的冰茶世界。
然而，先发未必能够长久制人。在随后的事业扩张、管理失衡的情况下，快了半步的旭日升也逐渐被企业自身的弊病拖住。企业管理制度滞后，阻碍了旭日升的持续发展。就在旭日集团疲于应对“内忧”之时，“外患”也紧逼而来。原来，旭日升冰茶的独家生意很快被对手模仿，巨大成功引来众多竞争对手的跟风。娃哈哈、康师傅等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品要求分一杯羹。
面对竞争对手的挤压，1999年，旭日集团将官司打到了工商总局。工商局裁定：“冰茶”是旭日升商标的特有名称。但法律的裁定并没有帮助旭日升挽回市场份额，无孔不入的对手竟然在冰红茶、冰绿茶等方面做起了文章。这使得旭日集团哑巴吃黄连，而且由于冰红茶、冰绿茶的定位比旭日升更加准确，导致竞争对手进一步蚕食旭日升的市场份额速度加快。随着数家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”而成为行业新宠，旭日升创造出来的概念日渐被稀释、弱化，它也就沦为了明日黄花，渐渐走向落寞的境地。
专家认为，“旭日升”的由胜转衰说明，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。正是因为旭日升故步自封、没有继续开发新产品，导致它最终走向了衰败。从某种程度上说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己。
现实生活中，我们往往容易被一些习惯性的东西所困扰，而不能发挥出自己最大的潜能，其实，最根本的原因就是没有冲破思维定式，只把自己束缚在一个原有的框子里。
有家企业招聘营销员，它出的考题非常奇怪，要求应聘者把啫喱水卖给和尚。面对这样的考题，很多应聘者都认为那是不可能的，啫喱水千百年来一直是用来定型头发的，历来与和尚无缘呀！于是纷纷知难而退。但是其中有一个很聪明的人，他去了一家香火非常旺盛的寺庙，捐了一笔善款后，他要求见寺庙的主持。
见到主持，这个人对他说：“宝刹的进香者可真多呀！”主持听了很高兴一笑。这个人马上又说：“对这么多虔诚的进香者，宝刹应该有所回赠呀！”主持听了点头称是，但是问道：“回赠什么呢？”这个人诚恳地说：“您不妨买些价廉物美的啫喱水，上面印上宝刹的名字，赠给香客留念，鼓励他们多做善事的同时，还可以提高宝刹的知名度。啫喱水我可以提供给您，保证物美价廉。”住持听了心中大喜，当即买下2000瓶啫喱水。
这位营销员得以成功关键在于他具有常人没有的创新性思维。他走出了“梳子是用来梳头的”思维定式，要把梳子卖给和尚，也不一定偏要理解成叫和尚本人去梳头。很多时候，我们不能够成功就是因为我们因循守旧、故步自封。
时代在变，环境在变，竞争对手在变，作为企业的管理者，应该善于学习，具有否定自己的精神。只有摆脱思维定式的束缚，才能创新性地开发出好产品。
市场经济充满竞争，也充满机会，观念就是效益，思维就是出路。企业负责人应该意识到，不论是开发产品，还是拓展市场，如果亦步亦趋地拘泥于旧有的思想，那将十分被动，我们应有“敢想别人所未想，敢做别人所未做”的创新思维，善于从市场中寻求空当，从信息中捕捉商机，从观察中启迪灵感，敢于以一种全新的视角去看待事物，这样才能开发出竞争力强的产品，从而抢占市场先机，赢得主动，在竞争中取得胜利。
经验锦囊：
创新是一个企业生存和发展的灵魂，开发出“新”的产品，会给企业带来无比巨大的效益。
66.企业创新的“三驾马车”：领导创新、观念创新、技术创新
提到企业创新，就必须提到它的“三驾马车”——领导创新、观念创新与技术创新。这三者在企业创新的过程中相辅相成。
1．领导创新
领导者是否具有创新精神往往对企业起着方向性的作用。
首先，领导者能预见到别人所不能预见到的新的投资领域或新的赢利机会，从而获得新的赢利；
其次，企业家的创新行为还有心理上的因素，即企业家除了致富的目的之外，还通过创新显示个人成功的欲望而拥有成就感，它是一种非物质的精神力量支持着企业家的一切行为和活动，是一种“战斗的冲劲”。
微软的创始人比尔·盖茨、IBM的经营者小托马斯·沃森、惠普的创始人比尔·休特利、海尔的领导者张瑞敏等企业家都是崇尚创新、善于创新、要求创新的企业领导人，同时也带领着自己的企业和员工在市场的竞争中锐意创新。
创始初期的IBM只是一家生产打孔机的小企业。
1952年2月，IBM内部从事研制电子数据处理系统的有关人员只有85人，那时IBM最高决策者、身处第一线的专家们都认为，公司最初生产的两种计算机若能销售五台就能满足市场上的需求。只有企业的总经理参加过二战的小托马斯·沃森不顾其他经理的劝阻，坚持转向电子数据处理系统，小沃森反复劝导他们，使他们和自己站在同一战线上，并力主推进由穿孔卡片系统转向电子数据处理系统。
转入计算机产业后，IBM觉察到美国政府将要实行的新政策会引起办公的自动化革命，于是小沃森决定改进霍勒利斯统计会计机，为此不惜投入大量的研制费用，在经济不景气时期发疯似的扩大生产。结果，当美国政府实行新政策，随着事务工作量的急增而需要机器处理时，只有IBM能够提供充足的具有高效能的机器，IBM由此取得了巨大的成功。
2．观念创新
经济环境一变再变，企业发现，想要掌握商机、追求最大获利目标，要靠释放全体组织，加强对内对外的协调联系、分工合作，让运作系统更有活力。也就是说，让每个员工用新的工作态度，用诚意交谈、沟通，交换创新的点子，使企业的每个环节动起来，活力四射。
但是，好点子要能派上用场，所以要观念创新。
观念创新不光指增购电脑、上上网或换个作业流程，而是个人观念的改变，永远保持学习的态度。一旦选择了目标，就要坚持下去；一群人分工合作所发挥的能力，比各自为政还要强，这个信念将组织的成员联系起来，激发员工做得更好，超越预期。
3．技术创新
总经理具有强烈的创新意识，员工的观念进行了创新，那么，实现组织最终的创新还需要一个环节——技术创新。
在美国南北战争时期，联邦政府急需大批枪支，并与美国一家制造商签订了两年内为政府提供1万支来复枪的合同。当时造枪工艺为手工制造，而且从制作所有零件到装配成枪支，整个过程全部是由一个熟练工匠来完成。由于效率很低，第一年仅生产出500支枪，所以无法保证按时完成合同。如果按照传统的思维，依靠增加人手或加班加点，也是远水不解近渴。
为此，厂商十分焦急。既然每支枪的零部件都是一样的，为何不采用每个人制造一个部件，然后再由他人组装成一支枪呢？新的思维方式使厂商犹如走出迷雾，随即改为流水作业批量生产，即把整个造枪过程简化为若干工序，每一组成员只负责一道工序，每一个零件都按一个标准制成。结果，无论效率还是质量都大幅度提高，生产成本也大幅下降，其发明者也因为首创标准化而被誉为美国的“标准件之父”。
先进的生产技术和管理技术不但能够明显地提高工作效率和产品质量，同时也是提升竞争优势的因素所在。对生产效率和产品质量的要求不断增加，使得技术上的创造和革新成为必然。
经验锦囊：
企业只有驾好创新的三辆马车，才能构建创新型组织。对于总经理而言，保持创新意识才是王道。
67.企业应重视对创新理念的保护
企业在创新活动中，对于任何一种创新理念，都应该尊重，同时还应该采取各种方式给予激励创新。也就是说，凡是在理念上有创新的人和在技术创新、管理创新、经营创新等各方面的创新实践中有建树的人，都应该受到应有的尊重，而且应该在各方面给他们以最大的激励。
IBM公司的一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展作出了卓越的贡献。
吉姆·伯克晋升为约翰森公司新产品部主任后的第一件事，就是开发研制一种儿童使用的胸部按摩器。然而，这种新产品的试制失败了，伯克心想这下可要被老板炒鱿鱼了。
伯克被召去见公司的总裁，然而，他受到了意想不到的接待。“你就是那位让我们公司赔了大钱的人吗？”罗伯特·伍德·约翰森总裁问道，“好，我倒要向你表示祝贺。你能犯错误，说明你勇于冒险。我们公司就需要你这种有冒险精神的人，这样公司才有发展的机会。”
数年之后，伯克本人成了约翰森公司的总经理，他始终记着前总裁的这句话。
对于目前的企业来说，创新一直还是一个比较薄弱的环节，所以，对创新的一点怠慢都可能会打击创新人员的积极性和主动性，进而影响企业的最终收益。所以，企业应对创新人员给予尊重，并设立激励机制，让更多的人加入到用创新来为企业创造效益的团队中来。
世界很多知名企业都很尊重与欣赏员工的创意，并且设置了价值丰厚的奖励，3M公司就是其中一家。3M公司鼓励每一个员工都要具备这样一些品质：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。
西门子公司也构建了一种遵循“无边界”原则的创新体系。西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。对内，西门子公司通过一个“3i计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”字母分别来自3个单词：点子（ideas），激情（impulses），积极性（innitiatives）。“3i计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。那么，它的成效如何呢？西门子的每个财政年度，员工提出的“金点子”超过10万个，当中有85%得到采纳。同时，提供金点子的员工们也能为此得到总价值高达2000万欧元的红利奖金，获最高奖的每个员工分别得到十几万欧元的奖金。
例如：西门子在德国的一个工厂车间工作的3位普通工人提出了把电子元件安装到印刷电路板上的新方法，从而降低了由操作造成的产品不良率，立即为公司降低了12.3万欧元的成本。这3位员工也因此分别获得了2万欧元的奖金。
创新活动必然面临着诸多风险，要承受许多的失败，此时，企业应对员工的创新行为予以宽容和尊重，并鼓励员工继续在创新之路上前行。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是“失败是可以的”。那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”、“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”，以至于有人认为：“失败是硅谷的第一优势。”这些都表现出勇于变革的公司对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。
经验锦囊：
总经理应该非常重视对创新理念的保护，而且在经济方面给其他方面还应该予以激励，使企业创新理念在尊重和激励中得到发展，从而推动企业的全方位创新。
68.注重创新型人才的选拔与训练
创新理念与创新型人才对现代企业的发展越来越重要，员工的基本职业道德固然重要，但创新扮演着职业道德所不能取代的角色。创新型人才的发掘与训练也是创新型企业日益注重的一个重要方面。从某种程度上说，选择了怎样的人才，就决定了企业怎样的未来。
许多国际优秀企业选择员工的一个重要标准，就是看人的创新理念如何。虽然这些企业在选择员工中都很注重人的品德，注重人的忠诚度，但也非常注重考察人的创新理念及创新能力，尤其是对那些必须要有创新思维才能担当起责任的岗位的就业者的选择，更为强调创新理念，没有创新理念的人，往往不会被聘用。
随着经济的发展和市场的变化，企业所面临的生存压力越来越大，于是企业对员工提出了更多更高的要求，“创新”就是重要的一条。变通，已经成为企业与员工生存与发展的生命锁。把握住它，就能赢得成功；失去它，就将面临失败。
微软以创新著称，它在人才选拔过程中也突出表现了这一点。下面是微软公司的一次面试场景：
毕业生吉恩·麦克纳到微软公司报名并被安排了一次面试。招聘人员问了这样一个问题：
假定你有8个撞球，其中有1个球比其他的球稍重，如果只能利用天平来断定哪一个球重，请问要找到较重的这个球，你最少要称多少次？
麦克纳开始滔滔不绝地进行推理，他说的听起来都很合情合理，但是始终没能够提供可以打动招聘人员的答案。在招聘人员的暗示和诱导下，麦克纳总算给出了一个对微软人来说差强人意的方案。答案是两次。
招聘人员又问道：“现在，设想微软想要进入应用领域，假设我们想通过计算机来操作微波炉，你能写出一个程序来做到这一点吗？”
麦克纳反问道：“为什么会想到用电脑操控微波炉呢？我可不愿意先跑到冰箱那儿拿一些食物，放到微波炉里，然后还得跑过去打开计算机，再让计算机来操作！”
