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第17章 健康的企业文化提升企业战斗力(1)

46.企业文化是企业最为重要的财富

企业需要一种文化,一种能反映企业价值观、企业发展观、企业精神、企业道德的文化。它能帮助员工提高审美认识、辨明是非能力,树立正确的人生观、价值观。

总经理要寻找的、要提炼的就是这种能同化员工理想与追求的精神境界,成就让员工魂牵梦绕的企业军魂,心若在,梦就在!它会让我们的员工更团结,会让我们的企业更有活力。一个企业是一支军队,一支军队重要的是什么呢?那就是一支军队的魂魄。在《士兵突击》中,“钢七连”为什么能强大?因为这支部队中有一个魂魄:不抛弃,不放弃。只有拥有魂魄的企业才能所向匹敌,战无不胜。

被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇曾说:“如果你想让列车再快10公里,只需要加大油门;而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。只有文化上的改变,才能维持高生产力的发展。健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。海尔首席执行官张瑞敏说过:“企业文化是海尔的核心竞争力”。

宝洁创立于1837年。这家公司长寿的秘诀有很多,但注重企业文化建设,通过企业文化建设来塑造企业魂魄是最为重要的一条。宝洁自成立到现在的大部分时间里,一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁前董事长艾德·哈尼斯的解释是:“虽然我们最大的资产是我们的员工,但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。

“宝洁之道”由三方面组成,其中最为重要的是强调内部高度统一的价值观。为了保证价值观的统一,宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔,从CEO到一般管理人员,宝洁基本上没有空降兵。宝洁有些长期实施的做法,例如,仔细筛选有潜力的新进人员,雇用年轻人做基层工作,严格塑造他们遵行宝洁的思想和行为方式,清除不适合的人,中级和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的宝洁人担任。

《美国最适合就业的100家大公司》一书写道:“加入宝洁的竞争很激烈……新人员进去后,可能会觉得自己加入了一个机构,而不是进入了一家公司……从来没有人带着在其他公司的经验,以中高层的职位进入宝洁——从来没有,这是一家彻底实施循序升级的公司……他们有一套宝洁独有的做事方式,如果你不精通这种方式,或者至少觉得不舒服,你在这里就不会快乐,更别提想成功了。”

宝洁CEO约翰·斯梅尔1986年在一次公司的聚会上也说过意义类似的话:“全世界的宝洁人拥有共同的锁链,虽然有文化和个性的差异,可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时,不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员,还是罗马的管理委员会成员,我都觉得是和同一种人说话,是我认识、我信任的宝洁人。”

实际上,用企业文化来指导工作,是一门深邃的管理艺术,同时也是团队塑造未来的一种战略方法,成功的企业文化确实具有唤起成员行动的力量。

美国惠普公司是当今世界上最受尊敬的企业之一。惠普不但以其卓越的业绩引起广泛关注,更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。作为大公司,惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构,都能使人感觉到惠普员工对他们的工作是何等满足,他们是在一种友善、随和而很少压力的氛围中工作。

惠普公司《目标》的引言里说:“惠普不应采用严密的军事组织方式,而应赋予全体员工以充分的自由,使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式,使之为公司的目标做出各自的贡献。”惠普公司的成功,靠的正是“对员工的重视”。惠普创建人比尔·休利特说:“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念,就是相信惠普员工能把工作干好,有所创造。只要给他们提供适当的环境,他们就能做得更好。”这就是惠普之道。

美国管理学家彼得·杜拉克说:企业管理不仅是一门科学,还是一种文化,它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。从企业文化中提炼出来的企业精神决定着企业的成败。世界大多数成功的企业,不是物质技术设备优越,更重要的是企业精神的成功,——这些企业精神总是知道公司全体员工一直采用最正确的方法行事。企业精神才是第一竞争力,谁拥有正确的、不断创新的理念,谁就具有最强的竞争力。

经验锦囊:

企业文化指引员工的行为与态度,要想让你的企业具有旺盛的生命力,就必须赋予企业以健康的文化。

47.文化建设为企业凝聚人心

企业文化就是在回答一个问题:你的企业凭什么凝聚人心?这是企业管理的思想底线。大道无形,企业文化是个看不见、摸不着的东西,但却回答了“工作到底是为了什么”。因此,企业文化的好坏直接关系到员工的忠诚度,管理者必须明确一点,你有几流的企业文化,你就有几流的追随者;你有几流的追随者,你就有几流的企业。

现在企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用企业文化进行管理。何为企业文化?它是一种以人为根本,以制度为导向的管理思想与管理哲学的融合,是企业里看不见的软件系统,却是企业的最核心的竞争力。

因此,企业管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,最明智的总经理一定是具备将企业文化融于员工血液中的能力的人。只有建设有一流的企业文化,企业才能引来和留住一流的人才。

上海宝名国际集团是一家房产销售企业,300多员工大多数是年轻人。很多企业把开展琴棋书画等文体活动作为企业文化的主旋律来唱,但宝名集团却注重企业文化对员工情感的关怀,用总裁吴冠昌的话说,企业要用待遇留人,但更要用情感来留人。

每到周末午后,公司工会都要以下午茶的形式开展工会活动,上至集团总裁、总经理,下至普通员工,在这里都是平等的工会会员,大家在轻松愉快的喝茶中交流。员工无论是工作上的建议,还是生活中的问题都可以谈,经营者则把企业的规划、设想以探讨的形式与职工交流。不少问题,诸如良好的销售建议、职工上下班的班车问题,都是通过午后茶的形式解决的。

在宝名,管理层有一个明确的观点,一个企业要想成为和谐企业,就必须有决策层与管理层的沟通,有管理层与员工的沟通,有决策层与员工的沟通,只有这样,企业上下才能相互了解、相互理解。为此,宝名集团每季度都召开一次管理层与员工沟通会,大到公司投资计划、福利分配、中层人员聘评,都在沟通会上得到交流。

公司领导还倡导用人、容人、培养人,绝不允许随意裁人。凡是员工不能胜任企业安排的工作岗位的,可以转岗,转岗之前工会要听取员工想法。尽管今天的职场跳槽成风,但宝名集团几乎未曾流失过任何一名核心人才。因为有这些优秀人才的持续追随,促使宝名集团的发展蒸蒸日上。

一流的企业文化吸引一流人才。因此,作为企业的最高管理者和决策者,总经理必须成为企业文化的建筑师和第一推动者。

企业文化首先是企业家本人思想的浓缩。先将自己塑造成企业文化的楷模是企业文化建设中最关键的一点。

IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司,所取得的成就令人惊叹。许多人会问,是什么让这个庞大的企业取得如此大的成就?其答案是,IBM具备一套人性化的企业文化。

老托马斯.沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样,他希望他的公司一要财源滚滚,二要反映出他的个人价值观。因此,他把这些标准和准则写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯.沃森在1956年任IBM公司的总裁,老沃森所规定的“行为准则”,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如:必须尊重个人,必须尽可能给予顾客最好的服务,必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都是取决于员工对以“沃森原则”为基础的企业文化的遵循。而IBM的企业文化不仅让员工忠诚追随,更是吸引着许多非常优秀的人才,而IBM也因此取得越来越伟大的成就。

一些总经理总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实恰好相反,恰恰是那些企业文化的塑造者最应该成为被激励和约束的对象,因为你的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。也就是“其身不正随令不从”。

一旦建立被员工认可的强大的企业文化,企业在任何一方面都将受益无穷。企业要想吸引优秀的人才,应先从文化建设入手;要想建设一流的文化,企业者应先从自身做起。

经验锦囊:

总经理不仅是文化建设的推动者,更是文化建设的宣传员。只有自己理解到位、推动到位、宣传到位,文化建设才能落实到位,企业才能处处彰显文化的内涵和力量。

48.愿景是企业走向成功的指路明灯

斯巴达克斯领导一群奴隶起义,战败被俘虏。对方说:“你们曾经是奴隶,将来还是奴隶。只要你们把斯巴达克斯交给我,就不会死。”在一段长时间的沉默之后,斯巴达克斯站起来说:“我是斯巴达克斯。”之后他旁边的人站起来说:“不,我是。”一分钟之内,被俘虏军队的几千人都站了起来。每一个站起来的人都选择受死。这个部队所忠于的并非斯巴达克斯,而是由他所激发的“共同愿景”,即有朝一日可以成为自由之身。这个愿景如此让人难以抗拒,以至于没有人愿意放弃它。

德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?这正是企业战略与企业文化建立必须遵循的三个原点,而这三个问题集中起来正体现了一个企业的愿景。

如果没有愿景,组织就失去了未来的发展方向。愿景作为一种未来的景象,产生于领导者思维的前瞻性。如果领导者希望其他人能加入到自己的旅途中,他必须知道要往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉,而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。愿景能激励大家一步步迈向未来。

愿景能够帮助企业得到员工真正的忠诚。一个卓越的领导者必须首先明确自己对未来愿景的认识,然后才能争取下属接受共同的愿景。一个人做某事的动机分为外在和内在两种,外在的动机不可能让人把工作本身当做一种使命和事业,只有内在动机产生的动力才能成就超常的结果,而一个组织的内在动力就是来自于组织的共同愿景。

餐馆连锁店运营商IHOP曾因为其烤薄饼而深受消费者青睐。到了20世纪90年代,IHOP的经营似乎已经不受控制,与其说它是个餐馆运营商,不如说它是一家房地产开发企业,因为它开发了很多新的店铺出售,自己只经营其中的10%。当斯图尔特于2001年12月成为该公司的CEO时,她发现公司已经出现了分化,更为严重的是组织非常涣散。曾经强大的IHOP品牌已经失去了自己的意义,特许经销商也将每家餐厅作为独立的企业进行经营,所以各家餐厅的特点、服务、效率和质量也不相同。由于公司获利甚少,最大的股东甚至希望将钱收回,还给投资者。

对于未来,斯图尔特决定不仅要恢复IHOP作为全国性品牌的荣耀,还提出了一个企业共同愿景:将IHOP发展成最棒的家庭式连锁餐厅。

斯图尔特明白自己的任务是建立一个统一的品牌。公司管理层负责制定标准,并督促其执行。最为重要的是,公司内的每个人都需要获得工具支持,以提供最佳的顾客体验。

斯图尔特如何传递她的愿景呢?第一年,她将大部分的时间用于倾听员工和特许加盟商的声音,同时进行了更广泛的顾客调查。最为关键的是,她实施了一个培训项目,其焦点集中在IHOP的品牌优势和每位员工在实现该愿景中担当的角色上。她的努力得到了回报。公司不仅实现了自己的服务宗旨,即“来时饥肠辘辘,走时开开心心”,且到2003年年末,销售额提升了近5%,这是公司近10年来的最好业绩。

斯图尔特对成功的过程进行了完美的诠释,即通过分享愿景,集中企业的关注焦点,打造发展战略。这是最为关键的要素。

总经理必须明确,一个企业的愿景必须是共同的,是员工普遍接受和认同的。如果没有共同的愿景,企业就不可能基业常青。共同愿景就如企业的灵魂,唤起每一个人的希望,令人欢欣鼓舞,使每一个人都能激发出一种力量,为实现愿景而更加努力。

一个没有共同愿景的企业很难强大,即使强大了也难以持久,而一个真正有共同愿景的企业会更容易获得成功。

经验锦囊:

有共同的愿景,整个公司就会具有极强的行动动力。共同愿景会对企业的发展产生重大影响。

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