——联想的营销策略
“市场不像王米地，张三家五亩地李四家十亩地。市场是个没主儿的大野地，地里的庄稼谁有本事抢回家就是谁的。”
——柳传志
市场是企业的生命线，占有市场，就意味着成功，一个企业如果没有占有市场的欲望，就会失去拼争的动力。而要占领市场就要通过有效的营销来保证。
联想是一个非常重视市场的企业，公司发展早期通过走“贸工技”的商业道路，一方面实现了资本的快速积累，另外一方面，也从中学习和积累了国外先进IT行业的经营之道，为联想以后在营销策略上的创新打下了坚实的基础。联想有一个形象的比喻，把市场营销比作到市场中“抢棒子”。“棒子”是北方人对玉米的称呼，联想用了“抢”这个字眼而没有用“收割”，更加形象的体现了市场的特征。市场是一个没有主人的一片野地，地里的庄稼谁有能力抢回家就是谁的。
“抢棒子”也是要讲究策略的，联想的市场营销策略以“茅台酒的质量，二锅头的价格”为营销理念，以渠道建设为营销重点，以关系营销为营销方式，打造联想的世界品牌，进行品牌营销。联想建立了一个完整的营销体系，帮助联想巩固了国内IT行业霸主的地位，成长为一个世界性的品牌企业。
§§§第一节 质优价廉
商品销售是一个市场承认和一个市场接受问题，而商品的质量和价格是决定市场承认和接受的前提条件。IT行业产品升级日新月异，只有为顾客提供“质优价廉”的产品，才能得到市场的承认，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。联想深刻地认识到了这一点，从创业初期就秉承一个营销理念——“茅台酒的质量，二锅头的价格”。
“茅台酒质量二锅头价格”最早是在联想海外战略中实施的。在刚开始时由于规模较小，元器件采购量小。采购价格很高，造成每一块主机板的单位成本很高。而世界知名电脑厂商其经营早已形成规模经济，元器件采购、部件生产都要比联想的低，资金也比较雄厚，联想要挤进国际市场，就必须以低价格销售，即“茅台酒质量二锅头价格”。在前两年虽然联想电脑板卡性能质量优异，但由于没有形成整体规模经济，所以整体上还是赔钱的。在这种情况下，联想没有动摇，他们用贸易赚取的利润投到电脑板卡上，坚定不移地实施“茅台酒质量二锅头价格”的销售策略，也使联想板卡进入了世界主板市场前五名。联想海外战略初期虽然为“茅台酒质量二锅头价格”付出了高昂的代价，但也使联想在市场的考验下走向了成熟。
联想“高质低价”营销理念首先建立在一个恰当的目标市场选择上。联想将客户需求做了细致的分析，并根据自身的差异化竞争战略，结合自身的技术领先优势，确定了两大类四种客户为联想的目标顾客，即由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商用类。联想对商用客户的划分采用了一种“三维锁定”的方式，即从规模、行业、IT应用水平三个因素综合分析客户，据此划分客户的类别和层次。对于家庭和个人组成的消费类，按照消费者收入和年龄不同又细分为中高收入家庭和中低收入家庭、中学生、老年人等不同细分市场。联想商务类还专门细分出教育、税务等大的行业用户以及单机运行的个人商务用户。不同的目标客户在产品的需求上表现明显的差异，联想不断调整产品线，力求差异化以扩大中高端市场占有率。因为国内品牌电脑行业都没有核心技术，因此在电脑的硬件配置上基本相似。联想必须寻找新的市场，对产品进行重新包装，引导新一轮的消费需求。在进行产品包装的同时，还要与国际合作相结合，把最先进最成熟的技术和产品带给用户。在把握客户需求的基础上，充分利用自身在品牌机领域多年积累的技术，开发适合中国用户的新产品，联想也非常注意和国际一流同行的合作，能够外包加工的就不要自己做，利用不同的分工，发挥各自的优势，保障产品的领先性和市场的竞争力。
PC产品有五个层次，每个层次都增加了顾客更多的价值，它们构成顾客价值层次：最基本的层次是核心利益，即顾客真正所购买的基本服务或利益，如上网、打字、打游戏。第二个层次是基础产品，即产品的基本形式，如品牌、特点、质量、性能等。第三个层次是期望产品，即购买产品时通常希望和默认的一组属性和条件如操作简便。第四个层次是附加产品，即包括增加的服务和利益，如三年保修、上门维修。第五个层次是潜在产品，即该产品最终可能会实现的全部附加部分和将来会转换的部分，如成为家庭数码中心。
联想根据产品的五个层次，主要从产品的第二个层次即基础产品、第三个层次即期望产品和第四个层次即附加产品方面实施其差异化产品策略。
1.联想不断创新提高产品的品质。1996年联想成为我国第一家通过ISO 9001质量体系认证的电脑整机厂商，1999年又首家通过该认证复评，平时无故障时间20000小时。塑造出联想电脑是高质量、高性能产品的形象，给顾客一个名牌产品形象，提升基础产品的价值。
2.联想产品组合的品种多、规格全。联想有强大的后台调查，能根据市场特点，适时地丰富自己的产品线，有面向家庭消费者的“天”字系列电脑和面向商用用户的“开天、启天、扬天”等电脑，产品层次丰富，高、中、低档次齐全满足不同用户需要。目前其产品已经完整覆盖整个社会信息化的应用需求，据称面向税务行业的方案级PC也上市，未来还将陆续推出面向政府、军队等不同行业的细分型方案级产品。
3.采用多品牌和新品牌相结合的品牌策略，以家用PC为例，几种品牌电脑功能、价格略有不同，分别面向特定的细分市场，有面向高收入家庭的天麒、天鹭，有面向中等收入的家庭的天麟，还有面向工薪家庭的同禧。对于全新产品，联想采用新品牌策略，如对天禧电脑的替代产品，联想为新品牌命名天麒、天麟，表示这是一个全新的产品系列。
4.强调产品功能独特之处，提高产品的期望价值。一个产品的成功必须要有一些独特的东西，并且这些特点正是目标消费者所重视的。在期望产品方面，联想以客户需求为导向，先后推出了满足消费者需求的“一键上网”、“功能键盘”、静音、符合环保要求等多种满足顾客希望属性的电脑。因特网电脑、功能电脑、家庭数码港等概念都成为联想产品的独特卖点。联想针对中老年人希望电脑操作简便的期望属性，专门推出一款专为满足中老年用户对网络、信息服务的需求而个性定制设计的操作直观、简单易用的“天乐”电脑；联想还推出外形时尚、满足中学生学习、上网、娱乐多种要求的“未来先锋”电脑。在满足人们基本要求的基础上提高了产品的附加值。对商用电脑，联想提出“体验应用，感受品质”，强调客户体验，满足客户PC应用需要。如面向学校推出的“启天”电脑，强调其独特的网络管理功能和安全保护措施。
5.突出服务差异化。推出送货上门、免费对顾客进行电脑基本操作培训、所有产品三年保修、一年上门的服务承诺，免除人们购买PC的后顾之忧。增加产品的附加服务价值。联想通过提高产品价值以及服务价值达到提高顾客价值的目的，成为提供比竞争对手更多顾客让渡价值的企业，从而赢得竞争优势。
价格也是营销的一个利器，IT行业尤其是PC发展到现在，已经进入到同质时代，不同品牌产品之间技术的差异越来越少，在这种情况下，价格因素变得越来越重要。PC厂商应随时了解竞争对手的价格变化，并及时调整自己的价格，以保持自己在同类产品中的相对价格优势。联想走的是大众名牌的道路。价格高的贵族电脑，服务再好多数中国人今天也还用不起；价格便宜的兼容机质量与服务太难让人放心，很多人又不敢用。所以，“买得起用得放心”便成为联想大众名牌的核心内容。联想电脑并非一面世就是很低的价格，它当时还做不到这一点。销量还不够大的联想电脑不会有成本上的优势，当然在价格策略上的选择余地也较小。但是随着联想电脑销量的逐步提高，成本的逐步降低，联想电脑的价格基本上总是保持比国外品牌电脑便宜，与兼容机比价格还是高出很多。
1996年2月，联想为加快电脑进入家庭，联想集团各种型号电脑大幅度降价，其中奔腾5/75电脑降价幅度达到25%以上。从价格上看联想电脑降价以后一方面是使自己的价格比进口品牌电脑的价格便宜25%以上，同时又使自己的价格与兼容机的价格由原来高出兼容机30%以上缩小为15%左右，这样一来，性能好，服务健全的联想电脑对兼容机市场形成了强大的冲击，成为所有名牌电脑中走大众名牌道路的先驱。这颗重磅炸弹，其震撼力不仅仅是在中国本土，还波及到太平洋彼岸，联想这一举动之后数月，其他进口电脑也相继降价，兼容机市场急剧萎缩，巩固了联想在市场占有率上的绝对老大地位。
§§§第二节 渠道制胜
产品是立命之本，渠道是立身之本。
联想的渠道建设是联想能够成功非常重要的因素之一，在联想发展历程中，建立了庞大的分销与增值渠道体系，通过他们，联想的产品、服务、理念、文化等诸多方面得以遍布全国，形成了别人无法比拟的优势和核心竞争力。联想核心的渠道理念是共赢的理念，即“风雨同舟、荣辱与共、共同发展、共同进步”的理念。在这个理念之下实现联想和渠道的共同发展、风雨同舟，展开渠道体系的全面建设，联想的发展与壮大和联想渠道这一体系的发展与壮大是相伴着进行的。联想渠道体系发展到现在经历了四个阶段：
直销与代理并行。1986年联想汉卡问世，解决了计算机西文汉化的问题，促动联想开展外国品牌电脑的代理，继而推出联想电脑。当时在面临国外厂商的重压下，以联想为代表的国产品牌一般都是面向行业用户采用前店后厂，自产自销的方式。当然这与今天的戴尔的直销（直线订购模式）有着很大的差别，因为当时计算机价格太高，用户有限，而国内品牌实力太弱，有实力的经销都不愿代理。同时由于用户相对集中，厂商直销可以掌握第一手资料，投入小，见效快，利润高，所以厂商直销在当时也是不得已的方法。在1994年以前，联想电脑销售采用直销、分销并行。随着市场的飞速发展和联想品牌的逐渐树立，行业用户特别是大用户行业在整个销售领域中的份额逐渐减小时，厂家直销的弊端也就渐渐显现出来，厂商将整个销售渠道统一在自己手里，由自己的人员进行管理经营，局限了产品的销售范围。地域之间、销售部门之间的责、权、利很难准确划分，这使得销售部门间的内耗严重，很难在短期内将渠道影响力扩大到整个市场。为了打破企业发展的瓶颈，联想最终决定彻底放弃直销，建立起一条与国际模式相似的渠道——二级分销渠道模式。
代理分销。1994年联想成立微机事业部时，将销售人员从100多人精简到18人，放弃直销，而采用代理制。当时联想在代理中基本没有信誉，甚至信誉是负值，因为联想多年来一直在许多情况下与代理争单子。联想尽力要把负数补起来，比如说承诺一年给代理的返款，压缩到一个季度返一次，以取得信任。1994年杨元庆和业务代表跑遍了中国的每一个省，一个一个代理去谈，才把代理网络做起来。这一年，联想PC的销量由前一年的2.5万台上升到4.2万台，同比增长70%。
1995年设立了商务部和物控部，这一方面公司加强了对物流的全过程的全面控制，使之更加高效，更加合理，充分满足代理伙伴销售的需求。另一方面也彻底改变了原有的销售人员对所有工作全面负责的工作模式，使之更加超脱更加专业地从事分销代理渠道发展和对代理的支持服务工作。随着更多的市场空白有了新的渠道覆盖，以及设立商务、物控这样的部门，有力地提高了运作的速度，使得联想1995年一举销量达到10万台的规模。
紧密分销。随着联想的日益壮大，联想不断地调整渠道结构，以适应市场的变化和客户的需求，日趋完善其渠道架构。1996年底，杨元庆第一次提出了“大联想”的渠道策略，就是希望构筑一个包括联想代理商甚至一些主要客户在内的一个大的利益联合体。从提供什么样的产品，到提供什么样的销售，到提供什么样的服务，一系列工作都在这个大架构里面完成。这个利益联合体，就是从机制上将成员间的冲突降低到最低，它可以协调成员间的冲突。代理伙伴冒着亏损的风险，空前热烈地响应号召，保证了大联想这一战略得以取得成功。1996年联想获得中国市场第一。经过三年多的发展，由1994年初的基本没有代理，到1996年发展到400余家代理，平均每家代理年均销量570台，大联想的渠道体系已见雏形，并且初具规模。
1997年，为了加强对市场腹地的纵深开发，联想设立了分销商，变一层渠道架构为两层渠道结构，教代理伙伴学习和共享前几年发展管理渠道的经验，发动他们发展大量的经销商，并且创设了与经销商签三方协议的新机制，将三方的责权利创造性地结合在一起，有效地发挥了各自的优势，使原来的骨干代理商们迅速壮大了规模，从而使得整个大联想规模得到迅速、空前的扩大。同时推出了许多抑制无序批发和无序分销的政策，大力治理市场秩序，保护代理的利益。1997年底代理伙伴阵容齐整，已有近2000家分销商、代理商、经销商。值得一提的是1997年年销量达到1万台以上的代理已由1996年的一家增加到四家。到1998年底，联想基本上形成了北京、上海、广东三大辐射中心和北京、上海、广东、沈阳、武汉、西安、成都七大销售中心，大联想渠道的地域架构从此变得非常均衡和坚固。
