——联想的组织设计
“生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面增强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。”
——柳传志
组织结构是一个企业正常运营和不断发展提高的支撑和载体。如果缺乏一个良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织设计，企业内在机制的优势就不可能充分发挥出来。企业要根据外部环境的变化，及时调整、创新和优化组织结构，不断提高管理效能和组织效率。所以，企业的组织设计是至关重要的，组织变革是一定的，不变革，无以生存。
联想组织结构最大的特点就是“变”，变是联想组织变革不变的规律。联想的组织变化多，变化快，直至变到连管理专家都要说“惊人的混乱”。“联想爱折腾”，联想每隔一段时间就要“折腾”一次，在不断的“折腾”中发展进步，而所谓的“折腾”就是一次次的组织创新。对此，柳传志认为：“没有一个不断创新的组织，企业的其他创新活动就不会有效。也不会持久。因为联想所在的计算机行业。技术变化快。市场变化快。人员变化快。如果企业沿用过去那种秩序井然的组织结构来以不变应万变。结果就只有被淘汰。”
联想有着顺应时势变化发展改善自己的经营组织和发展战略的优良传统，随着规模和业务的不断扩大，企业的组织设计也与时俱进，不断创新，实现了联想的持续成长。联想在不同阶段运用了木桶理论、打包理论、专业分工理论、继承与创新理论等组织优化理论对联想的组织结构进行了优化，其发展历程经历了如下几个阶段：
§§§第一节 简单结构——平底快船（1984年—1987年）
1984－1987年是联想最初创业阶段，没有形成严格成型的组织结构，这一时期公司的总体特点是产品少、人员少、经营额小、资金短缺。公司组织比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。公司内设IBM代理北京中心和集体所有制的商店各一个。这一时期联想采取的是“平底快船”的管理模式，即总经理直接指挥，权力高度集中；人员和部门一专多能，只要是市场需要什么事都要干；资金则分批量投放然后快速回笼，联想称之为“小步快跑”。这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。
联想刚刚成立时，除了中科院20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外几乎一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部。公司的第一桶金是为中科院进口的500台IBM微机做验机服务得来的，联想当时承接了IBM500台机器的验机任务，但是他们没有地方，就借用了中科院计算所第八研究室的副研究员胡锡兰的办公室。每天他们从小楼把机器搬下，再搬到北楼的二层最西头。在他们当中既有总经理，又有书记，他们有撩胳膊的，有挽裤腿的，根本看不出来谁是领导，谁是被领导的，一批40多岁的中科院研究人员靠自己的体力和技术获得了他们的第一桶金——70万元，也正是这种坚毅和执着显示了公司未来的兴旺感召了一批人后来陆续进入联想，这其中就包括胡锡兰，她是当时中科院计算所所长曾茂朝的妻子，也是联想“研究员站柜台”故事的主人公。
联想的创业者们都是有着一种想干点事情的时代压抑者，有着强烈的创业激情，他们身上也都体现了非常感人的奉献精神。胡锡兰到联想后，恰逢1985年北京展览馆举办全国科技成果展览，所以她的第一件事儿就是到展览会上办展览。当时胡锡兰介绍的是“联想汉卡”。那时我国计算机应用水平还很低。有的人不停地问这问那，胡锡兰来者不拒，耐心给人解释，展览结束别人都下班了，联想的顾客还是走不动，后来又围在展览馆门前的水池子继续讲。她没有因为自己是研究员而背包袱，反而觉得自己有价值，对公司有帮助。联想的初期资本积累就是这样靠每个人的激情和奉献换来的：他们曾经有人累得晕晕乎乎，下班时撞到电线杆子上；有人低血糖，工作中当场昏倒；有人累得哇哇吐血；还有人在风雨中迎接客户而掉进了一人多深的泄水井……联想就是靠这种做事拼命的精神成长起来的，1996年春节联欢会，当柳传志、李勤向所有退休员工发“终身荣誉员工”证书的时候，从那一双双接过证书的颤抖的手，经久不息的掌声，高唱的《联想之歌》中，在场的所有人都能体会这歌声发自肺腑。
联想在这种没有权力等级的简单结构中奠定了未来起飞的基础，为联想沉淀下了浓厚的创业文化。在这种“平底快船”的组织结构中，总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。当时人员少（员工数1985年51人，1987年182人）部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路，同时还培养了一批管理和业务骨干。总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。
联想在1988年的营业额首次突破亿元大关，除去自制产品之外，联想还与几家外国公司建立了产品代理关系。联想这个时候面临的机会和课题是几个：第一个是在国际市场把自制产品市场做大；第二个是在国内市场把自制产品市场做大；第三个是把与国外电脑公司合作的电脑产品增值业务市场做大；第四个是在扩大联想汉卡市场同时加速联想电脑的开发。联想这时候基本已是一个中型企业了，平底快船已经不适合联想发展了。
§§§第二节 直线职能制——大船结构（1988年—1992年）
1988年开始，联想已经是一个中型企业了，对于高科技企业如何发展，应该建立什么样的企业组织结构，众说不一。当时有的提出分散经营、小卫星制、小诸侯制，这些组织结构管理上灵活，容易调动下面的积极性，领导上比较超脱，但容易使企业兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界经济的发展也趋于协作、大联合。同时当时的一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头儿思想导致企业停滞不前。联想认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，联想提出了“大船结构”管理模式。
联想的这种“大船结构”模式实际上就是直线职能制的组织结构，是联想对主业探索阶段的体制模式，也是联想运用木桶理论针对自身发展找出自己的短板对组织结构进行创新。联想当时实行直线职能制的主要原因有三点：
1.顺应规模扩张。联想在1988年的营业额首次突破亿元大关，已完成了初步创业，开始进入成长期。随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理。
2.实现公司发展战略的需要。1988年初，公司提出了几个战略目标：抢占市场，营业额1.3亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领域内形成技工贸的产业结构；在全国各地办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出2—3个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制。为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。
3.防止资源分散。联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。1987年底1988年初，中关村刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。有人提出联想应该像科海那样——总公司下面设一大堆小公司，虽然每个公司都做重复的事，但是都赚钱。联想认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及PC机业。
联想“大船结构”式的组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“集中指挥，分工协作”，具体包含以下五层意思：
1.集中指挥，统一协调。
公司以开发、生产、经营三大系统为主体。围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；实行人员统一调动，资金统一管理；根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
2.各“船舱”实行经济承包合同制。
1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部；实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动员工积极性，体现企业主人翁地位。
3.逐步实现制度化管理。
从1989年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财务制度、员工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等，有意识进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备，实行制度管理；使各“船舱”衔接起来，既有分工又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益。制度化管理使企业不但有了强大的动力机制。同时也建立起一套企业自我约束机制，以保证企业高速正常运转。
4.实行集体领导，董事会下设总经理（裁）室。
总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和表率作用，由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在员工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中产生失误和失利。
5.思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。
公司实行总经理室与员工对话制度，与员工及时沟通思想，交流感情；公司高度重视员工的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产、经营、管理等各项工作中去；公司关心员工思想成长与切身利益，对各类员工一视同仁，积极解决各种福利待遇，解决各种实际困难和问题；公司有意识地培养一支骨干队伍，注意发挥党组织的战斗堡垒作用；公司致力于青年人才的培养，对青年人不仅为其发挥特长而搭台子，而且倾注心血去帮肋、引导和鼓励，并辅之以严格的纪律约束，促使其迅速成长为德才兼备的新型科技企业人才。
实践证明，实行大船结构体制，让联想形成坚强有力的整体，产生了1+1>2的总体效益。通过这种组织结构设计集中了资金、人力和进口渠道，使联想有能力开发出一系列高技术拳头产品，有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也有利于培养大型科技企业管理人才，对联想的快速成长起了重要作用。另外它还为联想共同发展的信念和价值观创造了条件，联想企业文化一定程度上也是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。
§§§第三节 事业部制——舰队结构（1993年—1997年）
1993年前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际性竞争确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。面对这种迅速发展的公司业务，导致组织管理部门迅速横向发展，管理人员的精力成为管理的瓶颈，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，联想需要的是一只能抵御狂风巨浪的舰队。原有的组织结构已经严重阻碍了联想的发展，机构精简，部门打包成为组织变革当务之急。
杨元庆早在对PC进行结构重组时就认识到了这一点，“分工越细当然越有利于明确职责，但细分工势必造成部门之间的协调问题。一个人的企业没有协调问题，小企业协调问题也不会多，因为一个人就能把所有的事情管理过来。但是企业发展壮大了，职能越来越多，分工越来越细，当职能分工细到一定程度时，一个层次的管理就不行了。以联想PC的例子来说，I994年的时候，我只能管理5个部门，随着管理能力、协调能力的提高，我有能力管更多的部门，1996年之前联想PC基本上是横向发展，一个部门接着一个部门成立，发展到最多的时候。大大小小的部门有23个之多，我的能力对于管理好这所有的部门可能还没有问题，但我的精力会成为一个瓶颈。这个时候就必须把关系最紧密、接口接近的部门打个包，合起来，在这些部门中挑一个能力较强的人去管理。”
1992年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部，特别是香港全面实行了事业部。随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想，提出了旗舰领导，计划管理，独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。
1992年下半年开始，在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。汉字系统事业部针对当时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，由公司总裁室决定于1992年秋季成立的。1993年，该部全面实行事业部制，从开发、生产、销售到售后服务统一规划，统一管理，使汉卡业务有较大发展。
公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的：那就是完成利润上缴数。小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在1993年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。
