第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布：确定在2010年进世界500强，希望联想能够率先为中国人圆这个梦。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治、经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。二是内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析，核心业务流程的分析，核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较，分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。制定企业的这种战略路线很重要，柳传志带着中科院的10个技术人员和20万元资金创办联想时，像一只没头的苍蝇到处乱碰。经历了沉痛的教训和痛苦的思索后，意识到在一没有资金，二不懂市场不懂管理的条件下，企业要生存只有走“贸工技”的发展战略。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。于是联想开始给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理联想学会了解市场，学会企业管理，通过做代理积累了资金。基本上学会做代理以后，联想才开发出自己的品牌，联想品牌的产品有自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
这条道路相对比较稳健，如果联想一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条“贸工技”的路线对联想当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，联想向供应商学到了很多东西，特别是HP。从1988年开始起一直是HP在中国区最大的代理，为HP在中国的业务开展起了很大的作用，但同时联想向HP学习到了很多东西：财务控制、销售渠道的管理等等。
把战略分解成具体的战术步骤去实现是一个难度更大的问题。联想的具体计划一般只做一年，甚至更短，保持了“有所为，有所不为”的清醒。主要部门的骨干通过多次培训、研讨，都已习惯在战略目标制定以后，详细研究各个战术步骤，并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。在制定计划时都考虑最恶劣的边界条件，将指标留有余地。因此，联想在全球PC业务低迷的背景下，步履坚定地走过来，一直保持着较高的业绩增长。
所谓“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。
在联想，带队伍有五项实际内容，包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的严格的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗；二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗；三是如何使组织有序、协调、效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队形，作战最有效率。这些都是组织、架构和规章制度要解决的事。
联想在带队伍方面是做得是非常好的。联想对员工有很好的激励方式，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望。如果员工没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点联想叫“入模子”，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来之后就要按这个做。
入模子的意思是说联想要形成一个良好的规范，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，入模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。联想对领军人物有“德”“才”两点要求，“德”就是要把企业的利益放在最高地位，“才”就是一定是个学习型的人，要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
搭班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素，联想每年都要对员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，联想从1996年开始一直处于中国第一的位置上，而从第二名到第十名的排名一直在不停地变更。这是为什么？这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。
联想成立23年了，应该说在80年代，也就是联想成立的初期，中国企业生存的环境是很困难的。而在90年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。
§§§第三节 联想制胜的三件法宝
联想在香港上市到纽约、波士顿做路演时，基金经理们最常问的一个问题，就是在中国PC市场有那么多外国的大企业参与竞争，联想是怎样战胜对手的？中国在20世纪90年代初连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST、COMAPQ、IBM、HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军，当时联想的形势也非常严峻。1994年初，联想召开了三个月的会议，研究在资金、技术、管理及人才等方面联想和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理，研究的结果是联想一定要打自己的品牌。
为此，联想从最底层的机制做起，调整了经营方式，情况有了根本的改变。在此，联想在机制创新上主要做了“三件事”：
第一件事是“毛巾拧水”，在保证质量的前提下降低成本。
联想从刚开始的小公司发展成为现在的大型集团公司一直都非常重视在企业运作管理中的成本问题，把企业运作的成本费用降下来，在同样的市场竞争环境中，利润自然就在点滴的累积中汇集成河，这就是联想执政的第一件法宝：“毛巾拧水”的本事。
联想“毛巾拧水”主要有三个体现：“小步快跑”的采购方式；卓有成效的管账制度和ERP的业务流程改造。
首先，联想通过“小步快跑”的采购方式降低采购成本。对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的，如元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生，这时旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而价格暴涨。因此，这些关键部件的价格是所有成本中最重要的因素：要降低这些价格变化很大的关键元器件成本要做到两件事情：第一是要提高采购能力，在当时联想的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争；第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义，联想在这方面做的非常成功。
