尽管国际形势迷雾重重，但是并不能阻挡TCL前进的脚步。李东生坚持认为，国际化是TCL唯一的出路。李东生看到了“海外一批中等企业竞争力丧失”的趋势。果然，前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损有抽身之意。这样，李东生的海外收购思路是，“尽管竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”而在国内，整个产业，制造力是供过于求，他坚信这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力，给TCL一个与世界级企业同台竞技的舞台。
李东生所计划的国际化的战略是“两条路”，一条路是依靠新兴市场打自主品牌；另一条则是欧美并购之路。在东南亚、俄罗斯、南非，我们也曾经尝试过在海外建工厂，这些都取得了成效。但欧美市场比较成熟，格局基本已经确定，接受一个品牌的空间不是很大。
在1999年完成改制以后，TCL开始了国际化战略。2002年，TCL收购德国施耐德公司彩电业务；2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，并于2004年7月合资成立全球最大彩电企业；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，于10月合资成立手机研发、生产与销售平台。一时间，TCL成了“民族的英雄”、“商界的斗士”，其超乎寻常的“大手笔”不得不让大家刮目相看。
可是所有的事情并不都是一帆风顺的。2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，又闪电般并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。有的事情并不能按人的意愿而行。2004年，汤姆逊在彩电业务上的亏损额是1.24亿欧元，约合13.06亿元人民币。而阿尔卡特集团的手机业务也处于亏损状态，亏损总额为7390万欧元（约合7.6334亿元人民币）
豪情满怀的理想与惨不忍睹的现实！这让TCL人不能不为之灰心。理想与现实再一次擦肩而过。
有一点不能回避的问题是，TCL在国际化过程中遇到的难题，并不是国际化本身带来的，而是企业自身的问题，对此李东生认为自已存在着很大的失误。容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；没有坚决制止“诸侯文化”，导致形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围；对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位，影响了一大批有能力的新人成长。这些问题在国际化过程中，集中地暴露出来。而这些问题在企业的发展中迟早是要解决的，既然国际化的道路是正确的，就一定要坚持走下去，不能自己把自己打倒。国际化的战略方向没有错，但步伐和节奏非常重要。想到的和没想到的困难一涌而来，所期待达到的协同效应，却没有如预期那么快实现。
最最煎熬的还是TCL的当家人李东生。但是李东生没有倒下，逆水行舟，必须前进。
2004年6月，李东生在北京向全球第一CEO韦尔奇求教盈利之道。结果，韦尔奇说他也无回天之力，没任何方法让这个业务再赚钱。这样的回答确实挺打击人的。不过李东生和他的TCL集团没有退却，在理想与现实之间间匍匐前行。与汤姆逊的合资，李东生将新公司将采取三大策略：增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略。三大策略的基础在于发挥TTE的核心竞争力。在他的眼中，TTE有这样的核心竞争优势：强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；毗邻主要国际市场的生产基地，使公司能对全球客户不断变化的需求做出快速反应；汤姆逊、RCA和TCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场有扎实的客户基础。而与阿尔卡特合资，最明显的举措是，公司产品将逐步转由TCL惠州生产基地生产。这对于阿尔卡特来说也可以降低制造成本、提高产品竞争力。李东生期望与两家跨国公司组建的两家新公司通过分立上市而成为全球彩电、手机的龙头企业，TCL也由此完成从中国企业巨头迈向跨国巨头坚实的一步。
再败再战，没有赢并不等于输。这并不等于说TCL的国际化是失败和错误的，虽然大部分人都希望TCL的国际化立竿见影，但国际化是一个长远的战略，不可能急功近利。
李东生执意前行，在他潜意识里有这样一种管理思维：企业要靠有竞争力的规模来支持竞争力。正是这种重趋势而不重细节的思维方式，让TCL走过了井喷式发展的五年后，步伐举步维艰。正因如此，很少有人能看到李东生与TCL经历残酷，以及对中国企业的价值，绝大多数在幸灾乐祸地评点着李东生的失误。
李东生认为在读懂西方发达国家的客户之前，是不会有真正意义上的成功的。了解客户不难，但要用心，更要时间，产品可以速效，但人与人之间的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本上的优势，永远不会获得消费者的尊重。只有建立尊重消费者的品牌，才是真正的国际化的成功。
TCL人是不会认输的，越挫越勇。失败了就找根源，而不是后退。在全球化条件下，中国企业面临的只有两条路：要么成为世界级企业中的一员，要么就可能被兼并成为其中一员的一部分。中国企业走向国际化没有退路，TCL要建成世界级企业，只能顶头前进，没有退路。在迈向国际化的道路上，中国企业注定要面临许多风险甚至失败，但跌倒了不要紧，重要的是不怕失败，敢于面对失败，重新站起来。
尽管现实与梦想有一定的距离，但李东生知道全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，没有走出去，就永远也达不到国际企业的水平。李东生的目标很明确，就是要完成全球业务架构。
★第三节：柳暗花明获重生
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。
“重生”二字是认识和不认识李东生的人都熟悉的字眼。因为他曾把自己和TCL的境遇比作“鹰之重生”。
2007年，李东生的名字出现于各大报端都会伴随着两个数字。TCL集团发布业绩快报显示，集团在2007年实现3.8亿元净利，在2005年和2006年连续亏损后，实现扭亏，脱离退市危险。虽然，在这部分利润中，仅有1.8亿营业利润，不乏变卖资产带来的业绩补充，但在李东生看来，TCL已走过最困难的2007年，正期待“重生”。
按照李东生的规划，TCL集团从旗下27个子公司的复杂管理构架，调整为家电、通讯、多媒体、部品四大产业集团以及两个业务群组。3月底，新成立的家电和部品产业集团相关资产划拨到位，其他产业的调整也在一季度内完成。TCL集团的新管理构架将生成，资金短缺的窘境也将得到缓解。
有人说，人的生命就是从快乐到不快乐，从不快乐到快乐；这就像“U”字型，不快乐恰似“U”字的谷地，当越过这谷地，快乐就会随之来临。这“不快乐的谷地”就像生命中的50岁，对于女人来说，就是“更年期。企业的发展也像人的生命一样，它也必须经历时间的考验，也必须经历“不快乐”的那一段时间的考验。当经历了，也就快乐。TCL走过生命中的20几年，在国际化的今天她迎来了她的“更年期”，不管她愿意不愿意，她必须要经历。在这个态度上，她选择了主动。
李东生是一个视野宽阔而又非常务实的商业领袖。他清楚，要跨越企业的“更年期”，必须提高核心技术能力，需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高供应链的竞争力，需要建立健全企业内部管理控制体系，需要建立一个好的激励考核体系，需要建立一个跨文化的价值体系。
2004年1月29日凌晨，在法国巴黎总理府，李东生作为TCL集团董事长兼总裁与法国汤姆逊公司首席执行官达哈利签订了共同成立TCL一汤姆逊电子有限公司的协议。根据协议，TCL集团的子公司TCL国际对合资公司控股，占67％的股份，汤姆逊公司则占有33％的股份。汤姆逊公司是法国最大的电子产品制造商，其所有彩电、DVD播放机的销售业务及研发中心都投人到了合资公司。除TCL品牌外，合资公司还拥有汤姆逊公司在欧洲彩电市场大力推广的“汤姆逊”品牌和面向北美市场的RCA品牌。这个合作病TCL集团的国际化进程来说，具有里程碑式的意义：合资公司彩电的年销量超过1800万台，份额约占全球彩电市场的10%，中国企业首次在主流产业领域经济规模方面位居世界第一。TCL集团成为中国第一个真正意义上的国际化企业。
2004年8月，TCL与法国阿尔卡特联合成立手机合资公司。正式签约当天，有媒体宣称：排名世界第七、中国第一的TCL一阿尔卡特公司成立了！收购阿尔卡特的时侯，我们正面临着国内竞争的巨大压力。一方面，随着家电和通讯产业的成熟发展，家电和通信的利润越发的薄；另一方面，手机业务还遭到进口品牌的强烈冲击。我们“迎娶”阿尔卡特，目的就是借阿尔卡特的国际背景，通过阿尔卡特的销售渠道把自己的份额做大。
居安思危。李东生说：“我们和国际跨国公司还有较大的差距，我们还是追赶者，我们只有不断创新、付出更多，才有可能超越对手。实践证明，保持危机忧患意识，在企业经营状态基本健康时，主动变革是代价最少和最有效率的。”TCL兼并汤姆逊彩电业务存在着两个隐患：一是经营风险，二是整合风险。
汤姆逊彩电业务的品牌市场战略差强人意，多年无法扭亏，尤其是在美国市场亏损较大。新的合资公司由TCL控股，如果亏损，TCL要承担。而TCL对欧美市场不太熟悉，如何在短时间内扭亏为盈？这是一种无法预料的风险。业内普遍的看法是：如果把整个并购风险看做1的话，那么并购过程中的风险只占了20%，并购后的经营风险却能占到80%。收购后的境外经营中也可能会涉及到劳动法问题。“这对在美国、欧盟经营的亚洲企业表现得尤其突出和敏感，因为美欧法律在保护员工权利方面要求严格，如终止合同的费用、通知和协商的义务、养老金责任等，尤其是对于一些重要雇员的劳动条件和合同条款需要引起高度关注。
另外TCL与汤姆逊的企业文化和管理风格差异甚远，TCL国际业务管理人才严重匾乏。另外，欧美业务结构调整中可能产生不可预期的问题，合资公司全球业务重组的风险指数提升。普华永道国际会计公司在1992年深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员，涉及50项并购交易超过130亿英镑的案例。研究结果表明，有54％的并购被认为是失败的，主要原因是后期整合不能达到预期效果。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：“在收购兼并之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将公司整合到一起；而并购后所能够产生的成本节约、销售增长则被大大地夸大了。”企业并购重组不是简单的一加一等于二的实物重组过程，而是一加一大于二的资本运作模式。它包括企业机制、企业文化以及企业与外部环境的关系的重新调整和定位。在这些方面如果处理不好，就会使得并购活动难以产生预期效果。TCL如何在两难的境地中，突破经营风险和整合风险，我们必须拭目以待。
TCL王牌电器有限公司宣传员郭剑峰说：“虽然我们公司目前情况不错，但我觉得，如果我们没有这种危机感，我们的竞争对手随时都可能赶上来。面对经济全球化这个大趋势，如果企业不能够反思，解决企业自身存在的问题，未来能否持续成长还是一个疑问。
有人说，接手人家不要的东西，是目前大部分中国企业和国外企业合作的一个基础。这话很残酷，却是中国企业必须接受的现实。中国企业只有靠逐渐积累起来的实力，比如在中国市场的优势、在海外市场的业务拓展，逐渐把自身的影响力和实力加大。在这种“以小吃大”的重组后，整合就是必须面对的问题。TCL最想得到的渠道、品牌、技术等价值能否顺应人意？如何在文化和人员的震荡中保证不会伤筋动骨？如何搞定全球业务重组中不可预期的风险？解决了这些问题，TCL进入主流市场的道路才能真正走通。
李东生的认为，TCL还不够大，还要持续大，要做到1500亿元。他一直坚持：大不一定强，不大就一定不强。和汤姆逊的合资原本是康佳接洽在先，这说明TCL未必事事都做好了准备，而是见招拆招。在寻求跨越式发展的时候，你永远都无法做好准备。这是追赶者必须学会的本领，否则就永远改变不了落后的现实。
无论国际风雨如何变幻，TCL人始终坚信：国际化是中国企业未来发展的必由之路，TCL将通过国际化战略快速发展，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。实践也证明了，他们的战略是正确的，因为如果不进行国际化经营，在近几年内，手机业务就无法在竞争艰难的环境中生存发展；如果不进行国际化，TCL的彩电业务就无法获得宝贵的欧、美发达国家的市场管理运作经验；如果不进行国际化，他们企业就无法进行人才国际化，吸引到一大批志同道合、经验丰富的国际化管理人才。2007年的盈利，更是坚定了TCL将国际化事业进行到底的决心。
★第四节：成败得失一瞬间
成王败寇是千百年来不能改变的定局，人生有得有失也是常情之理。正如TCL的潮起潮落，带给人们带多的思考，出带给李东生万般的感慨。
回首TCL的国际化进程跟国内其他家电企业一样，经历了三个阶段。
第一阶段，要做产品的生产制造者和提供者。刚开始的时候TCL主要是以OEM和ODM加工的方式出口，属于第一阶段。使用这种方式，虽然挣到了一定的出口额，但是获利能力却十分有限。因为当时TCL主要出口对象是东南亚地区和其他发展中国家，也主要是出口低端产品，毛利率极低。以电视机为例，出口所得的利润和国内销售利润差不多，而且出口还要经过培育市场的起步阶段，过程漫长，一两年后才能开始在海外营利。
