她曾经用了整整40天时间向一个赖帐者追债，其中也只有她自己知道。因此，她从1994年负责公司营销工作以来，一直坚持“款到发货”的原则。在做经营部长的时候，她给所有的业务员也定下了规矩：款到才能发货。
虽然“款到发货”是国际通行的惯例，可一向标榜要和国际接轨的中国企业，偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债，也就成了中国企业普遍存在的现象。
一位经济学家算过一笔账：假如现在有两个销售人员，其中一位对客户还款能力要求很严格，某月销售额100万元，三个月内回款100万元，回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何，当月销售额150万元，三个月内回款140万元，回款率93.3%，但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%，忽略时间价值等因素，前者获利10万元，而后者仅获利5万元（本应获利15万元）。
在格力电器创业的最初几年里，尽管当时空调行业刚刚兴起，市场总需求大于总供给，但由于当时的品牌还小、大环境的因素和内部管理问题，格力实现营销的基本方式同当时的多数企业一样：那就是赊销。董明珠后来对此有过如下回忆：
在查帐时发现，南宁、江西、重庆……各地都出现了一些不明不白的帐。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商说没有收到。这是怎么回事？（原来）各地仓库大多在业务员手里，任由他们处理，甚至可以私设账号，卖空调的钱直接打到个人账号上。
……格力初创品牌时，给了业务员较大的灵活度，他们长年在外，工作靠自觉，具体干什么公司并不过问。结果只要有钱赚，胆大的业务员敢“兼营”格力竞争对手的产品。而且，只要经销商和业务员关系好，可以不拿钱提货，这导致了许多账务不能及时结清。
……济南一家经销商欠我们100多万，我们就派人去追钱。派去的人在济南呆了20多天，第一次去跟他对帐，那经销商说没空不肯拿账单。
第二次去，他反而说我们欠他的债。跟他理论，他两眼一翻：“口说无凭，证据呢？账本不能算数，那是你们自已做的，想怎么做怎么做。发货总有发货单吧，还有运货单呢？”但我们没有，以前的账一团乱麻。由于格力财务部门拿不出单据，济南的这笔货款就这样流失了。
……还有某经销商欠我们300万，由于业务员在操作过程中没有严格按手续办，造成货款没付，货已提走。幸亏这个经销商因格力空调好卖，仍想和我们做生意，所以没有赖债。但他也不肯一次性把账结清，提条件说：“这样吧，我一步步还，打100万给我50万的货。我答应了。”100万的汇票刚到，他的电话也到了：“50万的货不够，你通融一下，给我70万的货。”我不答应：“不行。你紧着要货的话，那就再打50万来。”他只好又打了50万过来。第二次、第三次，我加大扣款数额。他看赚不到钱，不打了。只好派人去追，结果我们的人一到，发现银行也在追他，原来这个公司已濒于破产。没有办法，只能要求当地法院封其房产抵债。可是我们紧接着第二次派人去时，这房子却变成“已经卖给公司职工了”。到了这一步，只得将事情交厂部，由律师跟他们交涉。类似这样的案例，在全国各个市场都有表现。
不过，格力比其它企业更早地认识到了赊销的风险，因而它先于其它企业从“追债的泥潭里拔出腿来”。格力对此的先觉和先行，董明珠应是第一功臣。
事实证明，一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它；它就会倒掉。在董明珠的坚持下，在一片反对的声音中，格力不但做到了款到发货，而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。
董明珠坚持“先付款，后发货”原则，给格力带来了不小的功绩。1992年她在安徽的销售额达1600万元，占当年格力电器销售总额的1／8，没有一分钱的应收款。1993年她的销售额近5000万元，占当年格力电器销售总额的1／6，同样没有一分钱应收款。1994年她的销售额达1.6亿元，占当年格力电器销售总额的1／5，依然没有一分钱的应收款。董明珠被提升为经营部部长。自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。就此而言，把格力结束赊销生意，走上真正意义上的营销之路归功于董明珠应该说是一点都不过份的。
董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
全面推行“先付款后发货”的基本销售政策并取得成功，应该是格力在销售方面结束推销阶段，实现完全意义上市场营销的重要标志之一。“先付款后发货”的基本销售政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。
“先付款，后发货”的原则，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本。而且它还迫使经销商不得不积极地努力地推销产品，因为经销商到手的货物是他们自已掏钱买回来的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。
换句话说，“先付款后发货”是真正的营销的开始，至少是良性营销的开始，这是格力的经验启示。董明珠身上所具有的这种创新精神，是我们每个人都应该学习的。只有敢于尝试创新，才能使我们有更大的成就，才能使企业获得更大的利益。
★第三节：返利策略，一石四鸟
大家都知道，空调是季节性较强的家电产品。每年3月至8月是旺季，9月至次年2月是淡季。因为在淡季时需要大量生产产品，以供应旺季的需要，于是就出现了在淡季生产资金的压力。淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求转旺时，企业的生产能力又往往不足。因此就出现了旺季供货压力。
鉴于这种情况，董明珠就首创了“返利”策略。格力最常用的返利措施有两种，一种是“淡季返利”，一种是“年终返利”。所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。“淡季返利”策略的中心内容是：销售淡季的价格定的较销售旺季价格要低，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季优惠价。
格力的淡季返利政策，可谓一石四鸟。一是解决了淡季资金的需求问题，格力推行“淡季返利”的第一年，9－2月份的回款比上年增长三四倍，达11亿元，第二年又增长到15亿元。为此有人认为，格力能从1995年从上一年度的行业排名第八名一跃成为行业第二，并在1996年再次一跃为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。
二是牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做其他品牌，只有千方百计、不遗余力地扩充网络推销格力空调才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调的销售网络和销售量迅速膨胀。这对格力来说当然是件好事。
三是缓解了旺季供货的压力。1995和1996年，是中国空调市场发展迅速的两年。是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭，市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此商机，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，使之得以抓住先机，从而建立了最大程度满足旺季市场需求的能力。
四是一举确立了自身在销售领域的竞争优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力进一步得到迅速提升。正如前文已经评述过的那样，仅就“淡季返利”政策本身而言，它的竞争对手一开始不会轻易相信这一政策是有效的。按照一般的思维逻辑，它们只有在看到了这一策略确实发生了效力时，才会继而作出模仿的决定，然而此时为时已晚，因为有足够胆量和资金的“大户”已把钱汇到了格力的帐户上。
我们再说一下格力的“年终返利”政策。格力在1995年就开始实施这一政策。格力拿出了7000多万元的利润还给经销商。而在第二年时，由于这一年的旺季出现了凉夏，所以很多经销商都不挣钱，有的甚至还亏本了。当时格力也很艰难，但经销商亏得很大，格力从经销商的利益出发，为了顾全大局，格力决定拿出1.5亿去补贴商家，使每个经营格力空调的商家都没有亏，有的甚至还能赚钱。董明珠认为：只有经销格力赚钱，才能长治久安。她不仅将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场，还推出了空调机身份证，使每台空调在营销部备案。
这样下去，第二年经销商就很看重格力。近几年，格力电器一直拿出五千万到一个亿的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所模仿。
两种返利模式的交互采用，使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的年终返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下级经销商。
格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商能够忠诚地为格力电器宣传和推广，从而两者形成一个良好的循环。对于格力电器维护经销商，四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力电器最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力电器的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”
格力靠诚信、亲情和公平这三招，在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于主动和领先的地位。格力电器从1995年起，没有一分应收款，没有一分银行贷款，也没欠供应商一分钱。这从一个侧面反映了格力电器巨大的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形产品。
格力营销经销商的成功，也取决于它制定的销售政策。成功的销售政策，不是政策本身制定得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。
如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么格力电器的渠道营销则是其在市场上能够攻城掠地的关键。朱江洪指出，“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力电器愿意与任何经销商共担风险，共享利益”。
黄芳华进一步解释了格力电器的渠道策略：“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，格力电器不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力电器选择去合作。”
