黄光裕语录：
1.什么是“做对的事”？讨论的结果就是为更多人所接受的事：给人好的结果，或者照顾他，甚至只是满足他内心感觉的事。也许你生意上成功了，但更多的人不接受你（的做法），那还是不成功，最终会导致失败———这也算是做生意的“道”吧！
2.有些人创业的时候可能为了挣钱，有些人可能是为了做一番事业，然后呢，要做到尽可能做大，一有机会绝对要出击，我属于这一种。
3.方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。
4.商者无域是说经营的方法，思维的角度只有专业与否，没有套路之分。
5.懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。
6.对市场的感觉是慢慢培养出来的，做生意也没什么神秘的，通过努力，当你慢慢深入后，会发现很多东西。视野大了，感觉就越来越多，反映出的变化就越来越多，这是顺其自然的，慢慢形成的。
7.第一次就有感觉的比例比较少可能人做什么事都有一个第一次吧。你要说第一次就很容易，或者就找得到感觉，我觉得比例应该比较少的。
8.能不能做起来是关键思想决定一切。对市场的一种发现、目标设定、经营方法，就这三个方面。也没有什么奥秘，很多人都能想到，（但）能不能做起来是关键。
9.我不能算是个优秀的总裁吧？因为企业不是我一个人做的，企业是个团队，靠的是大家的合作，我只在其中起到了抛砖引玉的作用。
10.最欣赏的偶像？生活中每个人都有长处和短处，都值得我去学习。但我目前还没给自己塑造个偶像出来，因为我不是追星族，我是干活来的。
11.我的成功在于有一个较高的目标，敢想、敢做、坚持。
12.我们挣了更多的钱，感觉应该有一种社会责任感。
黄光裕简介：
黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了。
1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦，一道带着4000元钱从广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后转战北京，半年后在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。
“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。
1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。黄光裕的经营策略是正确的，在坚持这样的经营理念下，他的生意越做越大了。
1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。
2003年资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位。
2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破亿元，成为中国首富。
2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军。
黄光裕白手起家，创造了传奇的财富帝国。黄光裕在2004年和2005年居胡润“中国大陆富豪榜”第一位；而2008年10月揭晓的《2008胡润百富榜》中，黄光裕以430亿元财富第三次当上胡润版“中国首富”。黄光裕拥有香港上市公司国美电器35.55%的股份，市值140亿元；同时拥有零售类非上市公司100%的权益。此外，他还投资房地产，创立了北京鹏润投资有限公司，在北京开发了鹏润大厦、鹏润家园、国美第一城、明天第一城等地产项目。《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60亿元，位居第三。
上百亿的财富赋予了黄光裕耀眼的光环，但他显然没有闲心去享受这一切。他说：“有人劝我说，你这么大企业的老总，走路慢点行不行？但我觉得那样太浪费时间了。”面对“你觉得自己做得最奢侈的事情是什么”这个问题时，他想了半天才勉强答上来：“可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了。”
在二十多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
★第一节：家族管理，用人需思考
“国美电器”走进了千家万户，黄光裕这个名字因此也家喻户晓。黄光裕的企业是典型的家族式企业，家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。那么家族企业该如何定义？美国著名企业史学家钱德勒认为：“企业或创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。”其强调家族企业由家族成员大部分或基本掌握企业所有权和经营控制权，未将由家族成员掌握全部所有权和经营控制权的企业包括进来。江苏省社科院潘必胜研究员则认为：当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族管理在黄光裕的事业起步的时候，他的许多家属在公司担任高层管理工作。黄光裕的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情，毫无疑问，这是一种十足的家族企业管理方式。
黄光裕的大妹黄秀虹现在是国美的大区总经理，自然难免有人会怀疑这是黄光裕对她的关照。黄秀虹对此进行了回应：“不是因为我是老板的妹妹，就一定要有个好的职位，我很高兴我可以从底层做起。””黄秀虹1991年进入国美时，只是普通的财务人员，慢慢地升为财务主管，再到商场经理，最后成为北京国美的总经理，现任国美集团华东大区的总经理。正是因为黄秀虹从基层做起，才使得她更了解国美这个企业，才能更好地服务于企业。扎实的学习与磨炼，也正是她走到今天这个位置上最坚实的基础。
当然，这也得益于黄光裕对她的鼓励，黄光裕经常对黄秀虹说的一句话是：“千万别把这个企业看做是自己家里的，不然你绝对做不大。”“他会给我支持，但我并没有特殊的权限。”她知道，哥哥只是为自己提供一个施展才能的平台，除此之外，全靠自己的能力和努力。
黄光裕的二妹黄燕虹1994年参加工作，最初在国美当一个出纳，在财务方面她完全是自学成材。后来一步一步往上发展。1997年做过国美的高层行政管理人员，1997年以后做财务副总经理。1999年国美新来了一位财务总经理，接管财务工作，黄燕虹歇了一阵。此后，她接手鹏润家园的管理。黄燕虹是一位优秀的管理者，她在代表公司谈判时比较强硬，不轻易让步。2003年后，黄燕虹在国美任职期间，通过自己摸索，最终成为财务的高层管理者，国美前期的整个财务体系和人事管理体系都是她建立起来的。
黄秀虹认为家族企业最大的好处，就在于互相之间有一个天生的信任基础；而不好的地方，则在于别人总会以一种别样的眼光去看你。黄秀虹依靠自己的努力获得“2007上海零售业十大杰出人物”称号，是唯一一位入选的家电零售企业负责人。
慧聪网总裁郭凡生曾说过：“在美国无论是经营与管理，家族企业都比那些谈不上血脉相连的竞争对手更胜一筹。美国的家族企业股票投资回报率为15.6%，而非家族企业只有12.1%。在资产回报率和年度收人增幅两项重要指标中，家族企业分别达到了5.4％和23.4%，非家族企业则为4.1％和4.8%。国际权威机构调查显示，在美国、日本、欧洲的成功企业90％是家族企业。”
但为何中国人对家族企业普遍都不看好，认为只要是家族企业，就必定很快走向衰亡。
这跟我国的传统思想观念有关，中国人一项注重血缘与亲情，因而家族企业的创始人习惯将企业交给自己的下一代去管理。另外，中国人很注重做第一领导人，往往有“我的企业我说了算。”自己辛辛苦苦创下的事业，不能让给别人。所以在大多数中国人看来“大权旁落”就是一种失败，这也就使中国的家族企业的企业家听不进别人的建议，其结果可想而知。
事实上，家族企业也有他独特的优越性：所有者兼任管理者，加上规模较小，能够对市场做出快速反应。集中的所有权结构导致公司整体更高的生产效率。集中于顾客和细分市场导致更高的投资收益率。保护家族名字和声誉的愿望通常转变成了高质量的产品服务和更高的投资收益率。家族、所有权和管理之间相互作用的性质、家族团结以及所有权承诺为企业带来长期稳定的资本、更低的管理成本、技能知识的转移，以及在快速变化的市场中保持灵活性的优势。
黄光裕用人，更像古时平民起家的打天下的帝王。平定天下之时，最初跟随自己的莽夫（包括农夫、屠夫、书生等杂七杂八的人），有的成为驰骋沙场、战功无数的将军，有的成为足智多谋、运筹千里之外军师，有的成为治国良材的丞相……而这些人正是在整个帝国建立的过程中锻炼出来的，其能力是经过实践考验的，更为重要的是对帝国的忠贞不二。
在中国家电销售市场，国美电器具有举足轻重的地位。在目前国内家电连锁业中，国美、永乐、大中分列第1、3、5位。在这次合并后，又大大拉开与目前家电连锁老二苏宁电器和刚刚进入中国的百思买的差距。目前，苏宁电器全国门店共计350余家，年销售额超过300亿元；全球最大家电连锁百思买收购五星电器后，在国内拥有近200家门店、150亿元销售额。而国美、永乐合并后零售店铺数目达到697家，加上大中后，店铺总数将突破800家，年销售额高达800亿元。远超过苏宁与百思买两者之和。特别在北京、上海一级市场，国美等三巨头联合体门店将分别突破120家和80家，在占据中国家电零售市场1/5份额的两大城市，形成垄断地位。届时，任何一家对手在北京和上海的门店数将只有其1/3左右，差距极为明显。而国美帝国的缔造者，其用人的手段常常遭到业界的质疑，但这些疑虑很快就在事实面前灰飞烟灭。
黄光裕曾这样描述国美这个家族企业：
在我看来，家族企业并不是一定不好，或者社会化企业一定就好，最重要的是模式是否适合企业，对事物的定位是否清晰、合理，这才是成就事业的基础。
我们（国美）分股东和执行层两部分。股东可能会在执行层任职，拥有一定的权限，可他要冒亏了就得赔钱的风险；执行层就没有这个风险，但企业发展得好他也没分红，他只有自己的工资和应得的奖励。我的亲属们有的在集团下属别的地方拿股份，不一定是在国美公司，而且多少份额的股票，似乎也没分那么清楚。大家现在还停留在一个“有钱大家花”的状态，对股权没有专门讨论过，可能若干年后会有个概念吧。
至于说到我喜欢集权，没有那么严重。企业（国美）现在已经不需要权力的绝对集中才做得好事情，那个时期已经过去了。不是非要集中或者下放权力才对，而应依据企业的协作状态来灵活掌握，我们的授权体系就清晰地说明了这个问题。某个时期需要集中权力，或需要下放权力，都没有一定之规，每个企业都一样。
迄今为止，除黄光裕外，外姓管理层不曾分得国美一股。与此形成鲜明对比的是，目前国内家电零售业“老二”苏宁电器的创始人张近东，则实施了高层持股方案，并借助上市在苏宁内部造就了一批百万富翁、千万富翁。
在国美，目前依然是黄光裕一股独大的局面，对此，黄光裕这样解释：“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案。外界对国美有误解，认为国美没有第二个股东，是个家族色彩非常浓郁的企业。其实企业发展自有内涵，不应该以控股股东而简单定性。”
关于未来国美会不会实行员工持股制度，黄光裕的回答非常明确：对于稳定员工团队，保障员工在国美的事业中能有一个长远远景，这并不单单是一个持股计划能够解决的，这个计划即使有也只是对某个人或者中高层，并不是全部员工。我们现在考虑的是如何对全员，或者能给绝大部分员工带来好处、给他更好的在事业生涯上的回报方案。
我想这些事情，每个企业有每个企业的做法，并不见得大家都一样就能做好。我相信我们会在未来的时间里来推进这些计划，我们相信这件事情对国美是有利的，应该说对国美的员工也是有益的，这一点也是我们中高层在考虑的一个最重要的问题，并不是用一部分持股计划来满足个别人而舍弃更多人。
从某一角度来说，国美今天的成功在很大程度上要归功于它是家族企业管理。在这一点上，黄光裕其实比任何人都看得明白。他说：越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
在国美里，黄光裕的家人同样也要按照能力进行职务分配。事实上，黄氏家族的这些大将刚进入国美时都是从基层干起的，通过长时间的锻炼，凭着他们自身的能力一步一步往上走。而且他们对国美的贡献也是不可忽视的。
★第二节：内部之中寻贤才，本土要“清一色”
日益加剧的市场竞争，使得人才供求矛盾日渐突出，构建有效的人才选拔机制实现人才选拔良性入轨，建立有效的人才选拔体系应从那些环节哪些方面入手，是企业高层管理阶层、人力资源部门和核心业务部门主管需要考虑的问题。
