★到底谁差劲——“修路理论”： 完善制度
杰克是一位医生，可是他从来没有成功医好过一位病人。一天，他的老婆对他说：“为什么你总是医不好你的病人呢？看来，你的医术很差劲啊！”
“不不，我的医术很高明，可是那些病人都太差劲，所以治不好他们。”
“病人怎么会差劲呢？”
“我按照医书的疗法进行治疗，可是那些病人们却不按医书上写的症状生病。”
趣评
如果多个病人接受诊断后没有如期康复，问题便不在病人身上，而是医生的治疗方法出了差错。
笑话中的管理学
乔治到一家大公司去联系业务，这家公司的办公楼在一幢装修豪华的写字楼里，大大的落地窗像透明的一样，乔治在进去的时候，猛地撞在了玻璃上，前台小姐看到这一幕，笑着说：“已经有好些人撞在这个玻璃上了，你们的眼睛长哪了，这么大的玻璃却看不见。”乔治并不这么认为，他认为问题并不出在撞门的人身上，而是设计者，如果很多的人在同一个地方出现问题，那说明问题的症结并不是人，而是这个地方确实存在缺陷。乔治向前台小姐讲述了自己的想法，建议在门上贴上一根横的标志线。果然，玻璃门上贴上标志线后，很少有来访者撞到门上了。
制度管理中有一个“修路理论”，认为：当一个人在同一地方出现同样的差错，或两个以上不同的人在同一地方出现同样的差错，肯定不是人的问题，而是这条路出了问题。因此，管理者的工作重心不是如何管人，而是如何“修路”，只有建立了合理的制度，制度才会发挥出引导与修正的作用，员工才不会屡屡成为制度的忤逆者。
制度的建设是一个动态的、渐进的过程，随着组织内外环境的变化，原本的制度的一些内容有可能不再符合环境的要求，以致形成对员工的束缚，为此，管理者应根据员工需要与环境的发展变化，不断地调整组织的制度章程，把制度建设中出现的路障逐渐清除。
★车票打孔——破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题
查票员来了，威尔逊先生才发觉忘记带月票，他对查票员说：“我不是故意逃票的，你看，我这张诚实的脸就是车票了。”
“请你把脸伸过来吧，我的职责是在车票上打个孔。”
趣评
如果威尔逊先生第一次逃票的行为得到了查票员的通融，威尔逊很可能在以后乘车的过程中总是忘带月票，甚至促使其他乘客同样忘带月票，这种现象可以从“破窗效应”理论中得到合理的解释。
笑话中的管理学
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜（Philip Zimbardo）在1969年进行了一项实验，他把两辆一模一样的汽车停在了不同的两个社区，其中一个社区是加州帕洛阿尔托的中产阶级区，另一个则是治安相对不太好的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他特意摘掉了车牌，打开了顶棚，结果一天不到，汽车就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期后仍然完好如初。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，结果仅仅过了几个小时，汽车就无踪无影了。根据这个实验的发现，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而破损的窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会慢慢滋生繁荣，难以得到遏制。
破窗效应其实是“千里之堤，溃于蚁穴”哲理的另一种阐述，如果公司对第一个迟到的员工没有给予任何惩处，其他员工不想按规定时间上班的心理便得到了纵容，导致公司的考勤制度等同虚设，员工逐渐对迟到持以理所当然的态度，结果便会有越来越多的员工不会在规定的时间坐在自己的工位上。长此以往，员工也会渐渐地对公司其他的管理制度熟视无睹，使管理者难以对员工行为进行纠错，彻底把组织推向了无序的境地。
制度化管理以执行为前提，即使对于员工那些个别的、轻微的小错误，管理者也不能掉以轻心，只要行为触犯了公司的核心价值，管理者便应该根据制度的条例依法处理。如果管理者没有杜绝最初的小错误、小过失，最终导致违反制度的行为如星星之火，在企业中成燎原之势，为企业带来无法弥补的损失。
在日本企业界，有一种叫做“红牌作战”的质量管理活动。日本企业中那些有油污、不清洁的设备都会被贴上具有警示意义的“红牌”，如果办公室和车间卫生欠佳，也会被贴上“红牌”，警示全体员工及时进行改善，以维护一个整洁有序的工作环境。这种活动经过推广后，确实对于保障企业的产品质量起到了非常重要的作用。
★未被保险——坠机理论：依靠“英雄”不如信赖机制
一位年轻人神色紧张地站在路边栏杆旁，他一边擦着额头上的汗，一边盯着大街上的街角处。这时候，一辆老爷福特车驶向了马路的中央，车内的女人紧紧抓着方向盘，全神贯注地向前看。车行驶到年轻人身边的时候，年轻人拼命对她做手势，大声喊着：“左转！左转！”
他对身边的朋友说：“那是我太太在学驾车。”
朋友不解地问道：“你要是坐在车上不是教起来更容易吗？”
“也许，”年轻人回答，“不过，她和那辆车已经上了保险，而我还没有。”
趣评
保险并不能避免事故的发生，但保险能够把事故发生后的损害减少到最低，也能促使被保人更有勇气尝试一项高风险活动。
笑话中的管理学
假如关于比尔·盖茨遇害身亡的谣传是真的，庞大的微软帝国会怎样？运作如常还是一片混乱？
假如王石身处8680米的珠穆朗玛峰，没有找到那救命的半瓶氧气，不幸与雪山同眠，万科将会何去何从？
上述只是一种极端假设，探求管理者发生个人意外时对组织运行所造成的影响，如果一个领导者能力卓越，具有远见卓识，他作为核心人物在企业发展中发挥着举足轻重的作用，那么，一旦他突然“坠机”身亡，企业是否会像失控的飞机一样步领导者后尘？领导人突遇险境后，企业如何才能在商海中一如既往地泛舟远行？管理界一直有“坠机理论”，理论对于这一死亡定律进行了反思，认为：企业需要在平日的经营治理中采取适当的措施，形成一套完整制度，避免因企业的领导者忽然“坠机”，从而导致企业“坠机”。
“坠机理论”强调企业各项管理制度的完善，只有将企业引向品牌化、制度化发展道路，建立现代企业制度，才能不使公司的前期基业毁于一旦，真正使公司发展为基业长青的百年名企。同时，为了保证制度的有效执行，领导者还应在组织内部建立起一个决策团队，他们与领导者持有相同的理念与价值观，当领导者暂时无法处理公司事务时，团队能够发挥决策职能，保证公司的正常运行。
★非洲猎狮——制度化管理的柔性化
一个人到非洲去打猎，他特意向当地著名的老猎人请教，希望能掌握狩猎狮子的本领。老猎人慷慨授教，将猎狮秘诀详细地告诉了他：第一，首先要知道狮子在哪里出没，比如有草的地方，最好还有水；第二，要知道哪些地方狮子扎堆、数量多；第三，你要知道什么样的狮子不能打，比如怀了孩子、带着孩子的母狮子不能打，狮子交配的时候不能打，狮子进食的时候不能打；第三，不要惹逼到绝境的狮子，如此等等。
狩猎人对老猎人万分感谢，他想已得老人真传，狩猎狮子的时候一定能弹无虚发，猎回一头真正的狮子。在非洲森林呆了三天后，狩猎人欢天喜地而归，高调宣称自己擒获了一只狮子。众人得知后，纷纷到他家观看他的战利品，他得意地把大家带到了关狮子的笼子旁，众人定睛一看：笼子之中是一头全身慵懒、性情温和的公狮子狗。
狩猎人指着笼子里的猎物说：“这是我在郊区公园树林中的一大群狮子当中抓回来的，简直是不费吹灰之力，早知道就不扛着那么重的猎枪了！”
趣评
狩猎人最悲惨的不是误把狮子狗当狮子，而是固执地照本宣科，以为自己狩猎到的就是一只狮子。
笑话中的管理学
制度化管理以制度为员工行事与奖惩的准则，把制度视为企业的法律，员工一旦成为企业的一员后，便将受到企业管理制度的约束，一切按照制度的规定来度量自己的行为，遵守公司管理制度是员工加入企业的默认条款。
制度化管理是企业实现法治的具体表现，此种管理方式以契约的方式来处理各项事务，员工确切地知道作为企业的一员哪些事情可为哪些不可为，不再通过察言观色和见风使舵来决定行为指向。这对于企业提高工作效率、吸引优秀人才加盟、防止企业内部腐败都是非常有利的，但是如果一味地墨守制度，一切都奉行“制度为上”的原则，也容易偏离制度建立时的初衷。比如，制度制定的初衷本来是为了寻找与培养与企业文化高度契合的员工，但是过于僵化的制度限制，也会扼杀员工的积极性，在一定程度上，剥夺了知识型员工的生存空间，长此以往，反而降低了企业的创新性。
更妥帖的管理方式是在制度化管理和情感化管理之间找到平衡，制度化管理常常会遭到某些员工的抵制，如果管理者能辅之以情感管理，通过情感化管理方式降低制度化管理所带来的经营风险，便可以发挥出两者的各自优势，用情感的柔性弥补制度的硬性，使制度在不同的情境下都能发挥出积极的作用。
★我是来办事的——热炉法则：规章制度面前人人平等
某人到一个地方去办事，停车的时候才发现没有停车位，于是他只好把车停在了马路边上。他特意在雨刷下留了一张纸条，上面写着：“我是来办事的。”
他办完事回来的时候，雨刷下多了一张罚单，而且在他原来的纸条上附加了一行批注：“我也是来办事的。”
趣评
理由的合理性并不能抗衡制度的权威性，触犯制度者必将受到相应的惩处。
笑话中的管理学
热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为：有人在工作中违反了规章制度，就象去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，即规章制度面前人人平等。热炉法则强调如下四个惩处法则：
预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。
必然性原则。每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。
即刻性原则。当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则起不到好的罚戒、教育作用。
公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。王子犯法与民同罪，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。
制度的存在并不是为了执行惩处，而是约束与公司价值观相左的行为，将企业文化确确实实地内化为员工实际的行为。海尔集团规定所有员工都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，任何人违反这一规定都将被课以罚款。奥克斯集团明令规定开会时不得有手机铃声，如果违反的话，每记铃声罚款50元。
热炉法则强调违反制度所付出的代价，当员工为违反制度所支付的代价远远超过成本时，自会渐渐地减少挑战公司制度的行为，将遵守制度视为自觉的行动。
★量过了才吃——制度的作用：引导
小明到动物园玩，他把花生丢给了一只猴子，可是他发现猴子每次都会先把花生塞在屁股后，再拿出来吃。小明对于猴子的特殊嗜好很纳闷，便请教旁边的管理员：“为什么这只猴子喜欢这样吃花生？”
管理员说：“去年有人丢给了他一个大桃子，他为了把桃核排泄出来，吃了不少的苦头，后来这只猴子学聪明了，每次一定要先把食物量过了才吃。”
趣评
猴子未曾度量桃核的大小便吞咽下去，结果受到了难以将其排出体外的惩罚，于是猴子纠正了自己的进餐习惯，制度的作用与此相同：通过实施惩罚手段，对违反制度的员工进行引导，使其今后的行为符合组织的要求。
笑话中的管理学
制度作为要求员工共同遵守的办事规程或行动准则，往往涉及到一些惩罚条款，当员工的言行违背制度时，组织便对员工施加一定的惩罚，不过，惩罚并不是订立制度的目的，制度的最终作用是纠正员工与组织文化不相符合的行为，使其言行举止符合组织文化的规范。
联想集团内部规定：凡开会迟到者都要罚站。即使公司的创始人与最高领导柳传志也要恭谨遵守，他曾经被罚站过三次。他向媒体描述过自己的罚站经历：有一次我被关在电梯里边，罚站的时候很严肃也很尴尬，因为这不是随便站着就能敷衍了事的。柳传志还自陈：“在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，默默地看他一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导，他罚站时，他站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站一分钟’。”
联想的罚站制度对于所有的管理人员和员工一视同仁，虽然被罚站过的员工不计其数，但是很多员工被罚站后，都大大减少了开会迟到的频率，同时，公司全体员工还渐渐地对如下的公司管理理念获得了共识：违反了公司制度便要受到相应的惩罚。
亚当·斯密曾在《国富论》中述及制度：“在人类社会的大棋盘上，每个个体都有其自身的行动规律，和立法者试图施加的规则不是一回事。如果它们能够相互一致，按同一方向作用，人类社会的博弈就会如行云流水，结局圆满。但如果两者相互抵牾，那博弈的结果将苦不堪言，社会在任何时候都会陷入高度的混乱之中。”制度具有调整的作用，促使个人行为与组织行为高度统一，维护着组织的运行秩序。因此，管理者在订立制度和根据制度施加处罚时，都应该想想既定的制度与实施的惩罚是否发挥了引导作用，而不是把其当作了发挥权力的工具。
