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第8章 西天取经——发展就要走出去(2)

在台湾,台塑员工自誉为“台塑牛”,道出了台塑人的勤奋、牺牲、奉献精神。这些来到美国的台塑人,个个拼命工作。经过几年的整顿与改革,王永庆在美国买下的工厂面貌大为改观,很快走上了正轨,产量与效益大为提高。如从威尔公司手中买过来的一家化工厂,经过一年的革新、整顿,第二年就摘掉了160万美元的亏损帽子,并一举获得了600多万美元的盈利。王永庆的大胆收购与成功改革;引起了当地政府与新闻界的关注。当地一位官员佩服地讲:

“王永庆从台湾带来了东太平洋地区的中国魔力,他的经营手段和作风具有日本松下幸之助的风格。”

台塑集团是台湾最大的石化企业,也是最大的民营企业。这是家喻户晓的事情。但在20世纪70年代以前,世界上很少有人知道台塑这个名字,也没有几个人知道台湾有个王永庆。

长期以来,世界化学工业均由美国、德国等工业大国企业称霸。中国人的名字还从未在现代化学工业行列中占有一席之地,但王永庆的出现改写了世界化学工业的排名,中国人也跻身化学工业强者之列。1983年,世界化学工业前50大企业家的名单中,第一次出现了华人企业家的名字——王永庆。

然而,王永庆并没有为这一确实值得庆贺的光环而忘乎所以从此满足。他有更为远大的目标,他要做世界化学工业的巨头。他又开始了新一波收购美国企业行动与建厂计划。

为了实现台塑集团与美国公司一体化的长远发展目标,1988年,台塑公司吞并美国铝业公司ALCOA天然气事业部。其中包括天然气开发、运输管路及碳氢化合物工厂。这样一来,台塑美国企业除可自行提供现有发电设备所需天然气外,并可经由该事业部获得乙烯裂解工厂所需的基本原料,为以后台塑美国企业扩大规模奠定了良好的基础。

在岛内,“六轻”(台湾第六个轻油裂解厂)工程尚未定案及面临重大障碍之时,王永庆又将目标投向海外,要在美国建立规模庞大的轻油裂解厂,号称“七轻”。

王永庆的成功让众多国家看到了他的巨大能量,菲律宾、印尼、泰国、加拿大、美国等国家不断派人前去台塑大楼,游说王永庆前往他们所在的国家进行投资,并许以提供多方优惠措施的诱惑。

美国德克萨斯州与路易斯安那州更是卯足了劲,在最短时间内通过各项优惠法案来吸引台塑前去投资。

1988年2月初,美国德克萨斯州卡宏县(Calhoun County)地方政府组成一个由县长、议长、市长、议员、港务局主席与工业促进委员会主席等组成的10人代表团来到台北,拜访台塑董事长王永庆,介绍当地的投资环境。希望王永庆前往投资。

德克萨斯州政府为了争取台塑投资,抱着势在必得的决心,配合优惠法令的修改,州长特邀参议员费尔·格兰全力奔走于华盛顿政府与国会,进行游说。杰克·雷斯专程到台拜访王永庆,力求王董事长能去德州投资,否则无颜回去见德克萨斯州父老。

同年5月,美国正在进行总统竞选。身为美国副总统的乔治·布什在竞选百忙之中,接见了这位来自东方的大企业家王永庆,建议他到德克萨斯州投资。

美国人民的热情,美国政府的优惠政策,美国政要的造访,打动了这位东方企业巨子的心,王永庆终于划定德克萨斯州为台塑在美国的投资地。

母猪耳朵绣荷包

王永庆曾说:“经济不景气的时候,可能也是企业投资与开展扩建计划的适当时机。” 从这句话上,可以看出王永庆在经营上的深谋远虑,由于他善于抓住投资时机,把握投资方向,他的台塑企业才不断地战胜挑战,发展壮大。依照王永庆的独到见解,凡是经济不景气与市场萧条的时刻,正是企业锻炼实力的最好时机。在这种情况下,经营者要沉着冷静,咬紧牙关,改善体质,不断强化企业内的经营管理,如此才能降低生产成本,提高企业的竞争力。如果还有余力的话,不妨在这时拟定完善的投资计划,掌握适当的时机,做有效或前瞻性的投资,通常可以抢先得点,化危机为契机。

王永庆认为,在经济不景气的时候,再投资新的计划,至少建厂的成本比较低,可以增加产品的竞争能力。而且,经济形势的好坏,大都遵循一定的周期在转,兴建一座现代化工厂,约需一年半到两年的时间,在经济不景气的时候建厂,等到建厂完成时,市场景气又在逐渐复苏中,正好赶上时机。

1980年,王永庆在美国德克萨斯州的休斯顿买下了一个石化厂,跨出了进军美国的第一步。

任何事情都有其两面性,王永庆虽然在美国经济不景气的时候收购了很多企业,省下了一大笔钱,但是这些工厂并没有在重建或改造之后马上就带来经济效益。因为这些厂之所以被迫出售,总是因为存在这样或那样的问题,王永庆在接管后也没能迅速扭转局面。王永庆原先预计这些厂正式投产后,经济已经开始复苏,但事实上,经济复苏的时间比他预想的要迟。这是可以理解的。企业家能对世界经济大势在宏观上进行把握,却不可能在细节上算得那么准确,因此在美国的台塑厂不但没有赢利,反而一度出现亏损的现象。

例如,路易斯安那州的那家石化厂是一家有着28年厂龄的老厂,机器老化,设备陈旧,工资负担又重,再加上当时美国塑胶生产严重过剩,导致价格暴跌,企业不胜重负。

面对这种情况,王永庆镇定自若,处之泰然,在他看来,在“冬天里卖冰淇淋”,不可能轻易出现旺销的局面,但他有信心在“母猪耳朵里做出绣花荷包来。”

通过冷静分析这几家工厂和现状,王永庆从精简人员入手,对那几家工厂进行大规模的整顿,并做出了一系列新的管理措施。

经过精简,路易斯安那州工厂的员工从406人降至300人;特拉华州工厂的员工从400人降至220人。

王永庆一方面裁减美籍员工,另一方面,则输入大量的台湾员工。一来台湾员工工资较低,二来他们是在儒家文化环境成长的,容易接受台塑的管理理念,容易接受新订立的管理措施。

在美国裁员,不是一件轻而易举的事,美国工人文化素质高,权益意识强,企业裁员常引发工人的抗议与示威活动,王永庆厚此薄彼,大炒美国人的“鱿鱼”而输入台湾人,失业的美国工人岂肯善罢干休?他们举行示威、游行,甚至对王永庆进行恐吓、威胁。

一天,王永庆乘专车前往工厂视察,当他的坐车即将驶入工厂大门时,一些游行示威的青年居然用砖块向他的车砸去,保卫人员担心酿成意外事故,劝王永庆返回,王永庆却坦然不惧,他让司机停车,走出车门,昂首挺胸,大有“泰山崩于前而色不变”的气概,他的这一举动,令在场的人震惊不已。那些极度愤怒的示威者安静下来,惊讶地看着王永庆,也许是被这位黄皮肤的中国人的气魄与勇敢所折服,相持片刻,他们便不驱而散。

由于王永庆的勇气和坚持,工厂的整改工作得以顺利进行。不过,整改的难度仍然很大。除了人的因素外,物的因素也是个大问题,原以为购买人家的旧厂房设备省下了不少钱。事后才发现,修改与整顿一个陈旧的工厂比兴建一座新的现代化工厂还要困难。但困难并不能阻挡王永庆和他的“台塑部队”,自接收特拉华州厂后,王永庆先后从台湾母公司派遣许多技术人员前来美国,针对生产管理与技术,逐项进行个案研究改善,特别是在1982年3月6日,以“密集安打”方式进行改造,使得该厂的年产能很快从12万吨增加到18万吨,王永庆也由此获得了旧厂改造的丰富经验。

从以上事实看来,王永庆所谓“母猪耳朵里做出绣花荷包来”的诀窍,无非是做别人怕麻烦、不愿做的事,是在遇到困难时坚持不懈,这也许是“瘦鹅理论”的延伸。试想,在经济不景气的状态下,企业如果“饿不死”,一旦等到经济复苏,其高速发展是可以预期的。也许正是这种信念,使王永庆在面临困难时毫不动摇。

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