发掘人才在企业管理中是一个很重要也很难的环节。有一句古话说：千里马常有，而伯乐不常有。可见，许多有才能的人往往都被埋没了。事实上，人才和全才是两个概念，有些人是才，只不过是某一方面的人才，不可能是全才。这就要求管理者在发现他的长处的同时，还要忽略他的缺点。往往许多有才能的人因为自己的缺点而被伯乐忽略了。
在王永庆看来，这些所谓的人才之所以会有缺点，就是因为他自身所具有的某些方面的优势而让自己觉得很有优越感，人一骄傲就会暴露出缺点来。但是管理者只需用人的长处，确切地说是用人之技能，而不是他的缺点，所以，在发掘人才的时候，一定要分清主次。
王永庆认为，在一个企业里，任何一个员工都不应被忽视，哪怕他是一个微不足道的小人物。任何一个人，无论他的智慧、经验如何丰富，总是有局限性，反过来讲，即使经验有局限，也必然有他的长处，好比台湾的一句俚语：“弱马也有一踢。” 人与人之间的沟通是非常有益的，这可以从另一个方面丰富自己的知识和经验。
从基层培训抓起
大多数情况下，企业的新员工在工作岗位上待一段时间便会对自己的工作感到失望。要想让他不产生这种失望心理，企业管理者就必须让他从工作态度入手。作为管理者，应该勉励新进人员不可挑剔工作，为了充实自己的经验，对于基层工作不仅要抢着干，要吃苦耐劳地去做，还要把它做好。
在王永庆的管理哲学里，凡事由基层做起，吸取最宝贵的基层经验，这是人才培养的一个重要途径。他认为，经验的累积是一点一滴，由少而多的过程。不用不知道，有一天用到了就会知道经验的可贵。经验愈多，成功的机会愈大。说到底，从基层干起，不但对企业有贡献，同时自己也能获得宝贵的经验，这便是最好的报酬。经验丰富了，自然就奠定了未来成功的基础。以这种观念做事，金钱便会成为副产品。相反地，如果不是为了吸取经验，只为追求金钱而工作，便会觉得很痛苦，并且永远不会满足，这是本末倒置的做法。
俗语说：“不经一事，不长一智。”这句话充分说明了经验可以增进智能，经验可以帮助一个人创造事业，当然财富也会随之而来。所以，王永庆说，经验是别人抢不走的东西，也是世界上最宝贵的东西之一。
王永庆曾经以台育企业管理顾问公司为例说明培育人才的重要性。
台育企管公司董事长伍朝煌说：“公司的成员没有一位是留过洋的，全是台湾自己培养的大专毕业生，但在台塑都有10年以上的服务经验。”
实务经验比理论更重要。由于该公司的成员在经营管理上都有丰富的经验，所以从事经营诊断工作时都能一针见血找出弊端，再加上切合实际的台塑管理模式，所以在短时间内即受到企业的肯定与支持，因此发展很快。
王永庆在关于培养人才方面已经形成了自己较为完成和具体的看法与做法。
作为台湾最大的民营企业之一，台塑需要大量的各方面的专门人才。在创业初期，王永庆曾用挖墙脚的方式，由其他企业高薪聘请了一些高级人才。但随着企业的不断发展，台塑开始有计划地靠自己的力量培养自己的管理队伍。早在1963年，王永庆就出资1.5亿新台币，创办私立明志工业专科学校，并亲自兼任这所学校的董事长，培养台塑需要的各种专业人才。这些学生毕业后大多进入台塑工作，成为台塑的骨干，也有不少人进入其他企业。
由于明志工专的教育讲求实际，学生的工作能力较强，受到了社会各界的赞誉。王永庆非常关心明志工专的学生，在明志工专第二届毕业生的毕业典礼上，他慷慨激昂地对同学们说：“台湾的工业正在起飞，各位都是拓展未来工业的干部，希望各位能够学以致用，以发展工业为己任，并且要在未来世界工业发展中占一席之地。我们要有一番抱负，才能够有一番作为。今后发展工业必须遵循合理化的途径始能获得成效。”他还就人事、技术和管理合理化向同学们阐述了自己的见解：“人事的合理化，是发掘人才，公平待遇，适才适所，也就是人尽其才，使无浪费人力，得以发挥智能的极限，贡献人类，创造文明；至于技术的合理化。不外经济效益的追求，也就是物尽其用的目标，提高生活水准：还有管理的合理化，凡事要能够运用思考，追根究底，脚踏实地去做，条理分明，系统有序，也就是所谓管理科学。”
台湾工业技术研究院工管系主任林聪明说：“在台湾，台塑对员工的教育培训是做得比较完善的，台塑能有今天的事业规模，这和它肯花心血，肯花金钱来培植员工是分不开的。”台塑把公司内的员工都看成是公司的资产，除了在吸收人员时注意把关，招收到高水平的员工外，还不断注意对他们的培养和训练。林聪明（台湾云科大校长）本人就是台塑人才培养制度下的受惠者。他由明志工专毕业后，留校担任助教，两年之后，在台塑的支持下，前往美国攻读硕士与博士学位。当时，台塑除了保留他的职务外，每月还支付给他半个月的薪金，又给了他5万美元的助学金，在这样优厚的条件下，林聪明解除了后顾之忧，在28岁时就顺利地获得了博士学位。
1984年，为发展电子工业，台塑的南亚公司曾从各事业部抽调15名机械、电子、电机、化学、化工、电脑等方面的精英，组织了技术专业的“种子队伍”到美国的惠普公司接受2至4个月的现场培训，系统地学习国外的先进经验。
他们不但积极学习国外的先进管理经验，而且更重视自己在本地培养人才。在台塑的员工培训活动中，新进干部及课长级人员的培训最受重视。台塑认为，吸收新人不一定需要他有什么经验。一位新进员工若没有做事的经验，就好比是一张白纸，容易接受培训。他们对于公司培训的做法与管理观念的灌输，通常比已经有经验的人更能接受。一位已经有先入为主观念与经验的人，改变起来是很困难的。
台塑平均每年吸收大约500～600名大专院校毕业生，招募的方式采用笔试和口试相结合，并参考学校的成绩。考试成绩优异经录取后，便进入试用阶段。
在试用阶段，先必须接受三天的职前培训。职前培训在台塑大楼以密集方式进行，培训重点是企业经营管理观念的灌输以及台塑集团经营体系的介绍，此外，还邀请台塑企业的有关资深主管，讲解人事管理、销售管理、生产管理、成本分析和经营分析等，使得新进人员对台塑的管理制度与规范有一个初步的认识。
此后，就是为期6个月的现场“轮班培训”。大专新进人员，不论将来派任何任务，也不论他学的专业是什么，一律得参加轮班培训，他们将被派到基层，直接参预轮班的生产作业。
王永庆为了贯彻“从基层做起”的理念，严格规定台塑关系企业的大专新进人员，不论任何科系，不论将来派任何职务，更不论他是谁的儿子（王永庆的儿子也不例外），一律得参加轮班培训，从最基层做起。在六个月的培训期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。
轮班培训过程中，受训人员除了参加生产作业，也要参加打包产品，搬运物料，保养机械这样的工作，而且也必须和普通工人一样，轮着上日班、夜班。同时，每个月还要提出心得报告，由主管辅导考核。6个月培训期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式录用。
