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第30章 九变第八(3)

“天哪!”小贩用手拍着前额,做出一副要晕倒的样子,然后看着我,“15 000。”“8 000。”我没有表情。“天哪!”他在原地打了一个转,又转向旁边的摊子,对着那摊子举起手里的木雕喊,“他出8 000!天哪!”又对着我,“最低了,我卖你13 000,结个缘,明天你带朋友来,好不好?”我笑着耸耸肩,转身走了,因为我口袋里只有9 000,就算我出到九千,距离13 000,还是差太远。我才走出去四五步,他在后面大声喊:“12 000,12 000啦!”我继续走,走到别的摊子上看东西,他还在招手:“你来!你来!我们是朋友,对不对?我算你10 000,半卖半送!”我继续走,走出了那摊贩聚集的地方。

突然一个小孩跑来,拉着我,我好奇地跟他走,原来是那摊贩派来的,把我拉回那家店。

“好啦!我要休息了,就8 000啦!”

现在,每次我看到桌子上摆的这个木雕,就想起那个小贩。我常想,我为什么能那么便宜地买到?因为我坚持了自己的底线。

我也想,他为什么会卖?想到这里,我又不那么得意了,因为8 000卢比,一定也在他的底线之上,搞不好7 000他也卖了。

那么对于销售员来说,应该如何得知客户的底价是多少呢?我们可以用编造老板意见的方法来抬高底价。比如客户想花15元买一个电源插座,而你要的是20元。你可以说:“我们都觉得这个商品的价格还可以。如果我能让老板降到175元,你能接受吗?”拿老板做挡箭牌,并不意味着你要以175元卖给他们。然而,如果他觉得175元也可以,你就把他的商谈底价提高到175元,现在与你的要求只差25元,而不是5元了。

另外,还可以通过提供一种质量较差的商品来判断他们的质量标准。“如果你只付15元,我给你看便宜点的插座可不可以?”用这种方法,你或许能让他们承认价格不是他们唯一的考虑,他们确实关心质量。

当然,也可以推荐质量更好的商品,确定他们愿意给出的最高价格。“我们还有更高性能的插座,但是每个25元。”如果客户对这种性能感兴趣,你知道他愿意花更多的钱。

这种办法可以消除客户的警惕,他会跟你说些真心话,要是他认为你在卖东西的话,他就不这么做了。你说:“我喜欢跟你做买卖,但是这件不是我的,以后我们再合作吧。”你以这种方式解除了他的武装,稍后你说:“我很遗憾不能卖给你这个插座,但就咱们俩说,到底多少钱你买?”他也许会说:“我觉得15元是最低的价格,但我想18元也是可以的。”

处世使用范例

利用人性的弱点

无论是伟大领袖、圣贤哲士,还是凡夫俗子,每个人都有弱点,都有被人利用的可能。办事时,你掌握了对方的弱点而利用之,一切都将得心应手,称心如意。

人们无时不在为名而生存,无时不在为利而生存。世间有为名甚于为利的人,有为利甚于为名的人,有既为名又为利的人。有名义上是为名,实际上为利的人;有名义上是为利,实际上是为名的人。所以你需要做精到细致的观察,使利用的技巧有新的提高。

周文王在渭水北岸见到了正在直钩钓鱼的姜太公,太公说,用人办事的道理和钓鱼有点相似之处:一是禄等以权,即用厚禄聘人与用诱饵钓鱼一样;二是死等以权,即用重赏收买死士与用香饵钓鱼一样;三是官等以权,即用不同的官职封赏不同的人才,就像用不同的钓饵钓取不同的鱼一样。姜太公接着说:“钓丝细微,饵食可见时,小鱼就会来吃;钓丝适中,饵食味香时,中鱼就会来吃;钓丝粗长,饵食丰富时,大鱼就会来吃。鱼贪吃饵食,就会被钓丝牵住;人食君禄,就会服从君主。所以,用饵钓鱼时,鱼就被捕杀;用爵禄收罗人时,人就会尽力办事。”

姜太公说得不错,但具体到办事时,还要因人而异。为名的人,就给他以名;为利的人,就给他以利;为名又为利的人,就给他以名,给他以利;名义上是为名,实际是为利的人,就给他以虚名,并给他以重利;名义上是为利,实际是为名的人,就给他以名义上的利,而暗中为他显扬名声。做到这些,自然使人乐于为你办事而且会尽力为之。

故将通于九变之利者,知用兵矣。

兵家使用范例

李宝通九变之利

公元1161年(南宋绍兴三十一年)十月,宋、金两军船队在胶西海域相遇,完颜郑家率金军停泊在陈家岛,李宝率宋军停在石臼岛,两岛只隔一山,相距30余里。金军数倍于宋军,完颜郑家似乎感觉胜券在握,且认为两军距离尚远,因此未作临战准备。李宝先发制人,先以部分战船切断金军退路,随即命前锋船队借助风势,以火药为开器向金军船队猛攻。金军舰船皆以松木制造,油绢为帆,顿时火光冲天,大部分舰船被烈火吞没,损失惨重。宋军趁机进攻,只有少数金军战船逃脱,其余大部被歼灭。

本来金军船舰陈兵胶西海域,人多势众,占据天时、地利,但由于其将帅不通九变之利,其将士不习水战。相反,宋军将领李宝审时度势,全面侦悉了敌情,因势利导,采取了火攻的方式大败金军。

商战使用范例

李嘉诚的启示

商场形势复杂多变,因此企业也需要灵活多变的经营、投资、管理方式。

这方面,香港大富翁李嘉诚先生上升的轨迹,很值得我们研究参考。李先生有一个超越别人的长处,那就是知道什么值得去投资。他有时大胆、大量地花钱,有时又很能克制自己。在他事业的初期,他开设了一间专门生产玩具和家庭用品的小型工厂,后来发现当时塑料花热销,便迅速转行生产塑料花,结果从中发了大财。接着他以敏锐的目光看到,在香港这个弹丸之地,随着经济的发展和人口的与日俱增,地产业一定前途无量,于是毅然扭转经营方向,开始从事地产业。1975—1976年,他用低价购买了大量土地,到1979年,香港地价开始上升,他便减少购买土地,而是转向股票市场。在股票市场,只要有利可图,他就买进或者卖出,决不犹豫。正是这种果断、卓绝的能力,使他在短短的十几年里发展成为香港地产界的超级巨富。

处世使用范例

根据实际需要随机应变

晋朝时,司马睿叔父被司马颖杀害,司马睿害怕祸及自己,于是秘密出逃,但是司马颖已经事先通知各关卡、渡口,不准贵族通过。因此,当司马睿来到河阳时,被渡口的官员给拦住,随从宗典赶到后见此情景,心生一计。

他急匆匆跑到司马睿的跟前,举起马鞭说:“怎么你这个小小的驿站长也在被禁之列?”说完哈哈大笑起来。渡口官员真以为司马睿是驿站小站长,于是放他过去了。宗典的随机应变,让他们主仆俩顺利通过了渡口,逃离了危险。

在现代这样一个瞬息万变的时代,一切都讲究效率、变通,处世、办事也一样。为了提高成功率及效率,我们一定要根据实际情况的需要随机应变。

将有五危:必死,可杀也;必生,可虏也;忿速,可侮也;廉洁,可辱也;爱民,可烦也。

兵家使用范例

将有五危

“将有五危”从思想水平和性格特征方面,强调了将帅素质的重要性。致敌必死,保己必生,刚烈不屈,廉洁爱民,就是为将帅者的基本特征,但如若走向片面,不从实际情况出发相机变通,而是感情用事、缺乏理性思考,就会招致覆军杀将的厄运。

“必死,可杀也”。“必死”是勇敢的表现。勇敢固然是将帅应当具备的品格,然而,勇敢必须同适度结伴而行,才能所向无敌。“必死”是一种极端的勇敢。物极必反,勇敢走向极端则为“必死”,只知道勇敢地拼杀,在瞬息万变、充满诡道的战争中就可能被杀而丧生,他所指挥的军队也就容易被歼而失败。

“必生,可虏也”。求生,无可厚非,孙子的“自保而全胜”、“不战而屈人之兵”思想皆以求生为前提。毛主席也强调“保存自己,消灭敌人”。然而,求生必须同勇敢结伴而行,才能出战果。“必生”是一种极端的求生,只知道一味地保全自身,实际上就走向了怯弱。“忿速,可侮也”。将帅如果急躁易怒,就容易中敌人轻侮之计。义愤填膺是一种正常的情感,它是由正义而激起的愤怒,然而,愤怒应当与持重结伴而行,才能做出正确的举动。

“廉洁,可辱也”。廉洁本身是美德,然而,廉洁应当与忍辱结伴而行,才不至于失之偏颇。廉洁过了头,太看重自己的名声,就容易气量狭小,不甘受辱,而敌军掌握了将帅的这一性格特征后,便可造谣诽谤,甚至无中生有地制造一些有损于将帅人格的恶语,将帅如果过于廉洁好名而不能忍受这种污辱,内心便会自乱而失去平静,进而容易中敌计谋而招致失败。

“爱民,可烦也”。爱民本是一种好品格,然而爱民又必须同审慎结伴而行,才不至于贻误战机。爱民过了头,惟恐伤了老百姓而一味地掩护人民,就会因不愿烦扰百姓而耗时耗力。将帅爱民的品格若被敌方获知,则敌军往往会用奇兵袭扰百姓,这就可以引诱“爱民”的将帅出战,从而使之中敌计而招战败。

商战使用范例

管理意味着承担责任

彼得·德鲁克说:“管理就是责任。”“权力和职权是两回事。管理当局没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外,绝不能再多要一点。”

“责任”是德鲁克整个“管理”的基本职业精神。

德鲁克说,管理者和员工在本质上没有差别,只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权,而是来自所承担的责任。德鲁克认为,所有的管理难题,都是因为“责任意识”淡薄或丧失所滋生的。破坏人的“责任心”的最大的敌人是自己的“权力”欲望。管理者一旦“权力”欲望升温,其“责任心”肯定降温。

《基业长青》的作者柯林斯说:“别人都在问:‘我如何成功?’而德鲁克却在问:‘我如何贡献?’别人都在追问:‘我怎么做才能使自己有价值?’德鲁克却在问:‘我怎么做才能对别人有价值?’”

哈佛管理语录中有句格言:“最好的负责人,总是那些既能对自己负责,又能对别人负责的人。”

阿信是中国人非常熟悉的日本女企业家。从无到有,从小到大,阿信的事业成就了后来的八佰伴集团。1997年,在亚洲金融风暴中,全球拥有400家跨国百货店和超市、员工总数达2.8万人、年销售额突破5 000亿日元的国际零售巨头——八佰伴集团倒闭了。当时,68岁的八佰伴集团总裁和田一夫,从亿万富翁变成了身无分文的“穷光蛋”。但是,如果大家了解和田先生,一定会对他油然生敬的。有一次,和田一夫在中欧国际工商学院感人肺腑的讲话,令在场的MBA、EMBA对什么是领导者的责任力产生了共鸣。他说:“当然,破产的时候,只需稍微动点脑筋,我就不会变成‘穷光蛋’。我有太多的资产,只需隐瞒一点点,就不至于一无所有。但是,我不想那么做,我要为自己的过错负责。八佰伴破产后,大批人面临失业,许多人遭受损失。我要把自己的所有财产拿出来,尽到一位领导者应该具有的责任。对一个领导者来说,失败并不可怕。可怕的是失去了作为一个领导者应该具有的素质。如果我连领导者的素质都失去了,那我才是真正的‘穷光蛋’。”《大学》里说:“财聚则民散,财散则民聚。”这里的财,大家不要狭隘地理解为金钱。财,可以泛指所有一切的利益或好处。散财的智慧,是领导者的智慧,也是领导者的力量。

管理者的责任力,也是解决一切管理难题的力量。

管理者的责任力,是企业的管理力量。而责任力是从责任心来的。假如和田一夫没有责任心,他不可能把自己全部的资产拿出来解决大家的“损失”问题。

勇于承担责任能够获得更多的认同。勇于承担的管理者不仅使下属有安全感,而且会促使下属进行反思。

管理者不是圣人,也经常有犯错误的时候,比如,决策制定的错误,职务安排的不妥当,任务分配的不合理等,这些最终都可能会导致管理工作质量的下降,并且影响组织目标的实现。在面对这些错误的时候,管理者不能回避,更不应该将责任转嫁到下属头上,而是应该主动承担,方便时还应向全体下属做公开的自我检讨。当员工看到管理者在错误面前的这种积极的态度的时候,他们更多的是关注管理者的这种精神及其表现,而忽略了管理者先前所犯的错误。所以说,管理者敢于承担责任,使管理者在不利的环境中更能获得员工的认同和赞美。

承担你的领导责任,并在错误发生时承担你的错,下属才会相信你,不管你走到何处,他们都会追随你。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后,当时美国总统吉米·卡特当即在电视里郑重声明:“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话,卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

在工作中,员工难免会出现失误或错误。然而做下属的最担心的就是做错事,特别是花了很多精力又出了错,而在这个时候,如果管理者来句“一切责任在我”,那这个下属又会是何种心境?相反,如果遇到问题,管理者互相推诿,推卸责任,这种表现会直接导致员工信心的丧失和士气的低落,组织涣散,“失控”的现象很严重。所以在管理过程中,如果出现问题,管理者应该积极承担责任,寻找解决方法,而不是找代罪羔羊。

处世使用范例

有所为而有所不为

孙子用“将有五危”告诫将帅们在临敌运用时应精于变通,他不是一概否定“必死”、“必生”、“忿速”、“廉洁”、“爱民”,而是强调凡事不可过分,应较之以利害,把握好“度”,有所为而有所不为。

商鞅在秦国实行变法之初,为了能取得百姓的信任与支持,便在国都咸阳的南门立了一根3丈长的木杆,声明说,谁能将这根木头搬到北门去,便赏他10金,事小而赏,老百姓都觉得很奇怪,谁也没有干。商鞅又宣布:“能搬到北门去的,赏50金。”重赏之下必有勇夫,有一中年汉子抱着试试看的心情给搬了过去,商鞅立即给了他50金,以此表明他说话是算数的,接着便颁布了变法的命令。

法令颁行一年多,反对者无数,连太子也不以为然,一再犯法。商鞅说:“变法的法令之所以不能贯彻执行,是由于上层有人故意反抗。”便想拿太子开刀,刑之以法。可是太子是国君的接班人,是不能施刑的,结果便拿太子的两个老师当替罪羊,一个被割掉了鼻子,一个在脸上刺了字。当时商鞅甚得秦孝公的宠信,权势极盛,太子拿他也无可奈何。

商鞅的变法取得了巨大的成功,经过十几年的时间,秦国的国力得到了极大的充实,武力得到了极大的增强,由一个西部的边鄙小国一跃而成为七雄之首。

然而,正当商鞅的权势如日中天之时,秦孝公死了,太子继位,是为秦惠文王。他一上台,他的老师便出面告发,说商鞅想要谋反,惠文王下了逮捕令,商鞅匆匆忙忙逃离咸阳,当他来到潼关附近想要投宿,旅店的主人也不知道他就是商鞅,拒绝收留他,说道:“根据商君的法令,留宿没有证件的客人是要进监狱的!”商鞅这才是真正的作法自毙,他走投无路,被收捕,车裂(即五马分尸)于咸阳街头,家人也被灭族。

商鞅,作为一个改革家,在改革大业上他是一个英雄,但在如何做人上他却是个失败者,没有把握好分寸,以至让自己死于非命。

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