2.集体讨论前做好准备工作。凡是需要领导班子集体讨论和解决的问题，讨论之前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案，然后交给班子成员，给他们思考和研究的时间，然后初步了解他们对这些对策有什么意见，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通和修改，最后拿到集体会议上进行讨论。
3.创造轻松、和谐的气氛。领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。
4.抓住问题的关键。要保证领导班子研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争来争去。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一细节上都一致。
5.服从多数。当领导班子多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要成员的情面。切记，领导班子中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。服从多数本身，已经包含了保留本人意见，用不着再三声明。
如何化解领导班子的内部冲突
1.黄牌警告法。对冲突不止且日趋加剧的双方，在批评教育、晓明大义的基础上，采取一定的手段加以制止。如“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
2.以冷制热法。在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为主要班子成员要设法“冷却降温”，而后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
3.坦诚中和法。当成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
4.抑相制将法。为避免冲突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准、严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟、知错改错，实现“将相和”。但这样做应有先决条件，即一方素质较高，一经点拨便能识大体、顾大局，调解者可以对其施加压力影响；而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”一旦知错，便有负荆请罪的勇气。
5.彼此退让法。个人发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是职务相当的管理者之间。这时就需要集体或威望高的管理者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好度。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的起初意图；二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促其早转弯子。
技巧55塑造“家”的氛围：
培养员工归属感的技巧
高薪并不能买到员工的永久忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
对于大多数企业管理者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的唯一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态有影响。其实，每一个人都需要归宿感，让员工拥有归宿感是用人的重要原则之一，下面让我们来看看微软、美国西南航空的做法吧。
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了个四通八达的公司“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。
“最佳雇主品牌形象”是公司对员工做出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐等八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始。”
美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
因此，高薪并不能买到员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
技巧56意见是最大的财富：群策群力的技巧
调动人的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值。
雷诺公司是专为核动力潜艇生产噪声降低设备的，公司的信誉有口皆碑。一次，当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果大出意料。技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，如果就此安装到核潜艇的核反应堆侧，超标准的排水水温会使核反应堆的核材料达到临界状态，在一秒钟内就会因连锁聚合核反应带来大爆炸，其后果是不堪设想的。技术部立即封存了这批订货，并将情况详细地向公司总裁作了报告。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅失去抓获嫌疑犯的线索，而且公司数十年的金字招牌就有可能被砸得粉碎，“雷诺”将永无抬头之日。
总裁决定召集全公司职员，把问题公之于众，谋求最完善的解决办法，并且，时间只有2天。上万名员工来到装配车间，总裁向他们说明了公司面临的危机，“伙计们，如果我们不能顺利渡过这场劫难，不只你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权力独自做出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法来，保住公司的信誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”
总经理立即成立了几个机动小组，分别负责问题的几个关键环节。他们花了5个小时，明确了事故责任的归属问题，这涉及到具体任务执行人员和他们的直接授权人。又花了3个小时，找出了每个环节的责任人。
在这次危机事件的处理上，管理者把处理问题的权力下放，让每一名职员有机会提出自己的意见和建议，它的适用性和价值会超过董事会对此做出的决定。据事后统计，在危机处理过程中，关于各环节问题由员工提出的成功行动计划超过了15000个，这是集体智慧的结晶、团体协作的积极效果。
作为一个优秀的管理者，应该对员工表现出信任，并且重视员工的建议，尊重员工的工作过程，不随意干涉具体工作。另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。正如美国管理学家杜拉克所指出的，要调动工人的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也同时达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。
在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻与实施。试想，如果职工们怀着满腔热情，费尽心思琢磨出的好主意、办法，一到管理层就杳无音信，以后谁还去重视这种建议制度。所以，企业要想发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，要像雷诺公司一样将好的制度建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。对职工建议制度这种民主管理的形式来讲，不在乎是否拥有，关键是上下追求。
传统的企业总是倾向于采取自上而下的方式，将知识推广到需要的地方。而成功企业则鼓励员工寻找、共享和创造知识。雷诺的职工建议制度就是企业内部共享知识的有效途径。然而，仅有这种形式是远远不够的，企业还要不断克服在许多人中存在的“知识可以扩大权力”的思想，培养有利于建议制度施行的文化氛围：一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。
技巧57倡导共同的追求：
理顺团队方向的技巧
全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。
联想有今天的辉煌离不开众多优秀的人才，而使这些人才能留在联想，其中很重要的一点就是联想给它的员工们提供了一个极具动力的目标，这个目标可以用一幅图景来表达：
在浩瀚的海洋里，一杆特大号的旗帜带领着一彪人马在铿锵而行。这杆大旗是民族工业的主流，是当今IT领域的主力军，加入这样的队伍自然赢得他人钦佩的目光；一个有着良好前景的公司，自然会吸引和激励着更多的人才投身其中。
柳传志看到了这一点，他也着重在这方面倾力打造联想的品牌，一有机会他就会在联想集团内外透露联想的“企图”：要进世界500强，要做中国最有实力的IT企业……如此一来，自然会激励人才个个争光，奋勇向前。
共同的追求可以使人热情而积极地工作
从企业角度来说，大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业等等。但是，公司得否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供了他们发展的空间？所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意的挽留。
为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他才会感自己在公司是“有用的人”，是“有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去，这便是许多老总常挂在嘴上的“事业留人”。
让员工的个人进步融入企业的长远规划之中；让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台；让员工的进步推动企业的更大发展；让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。
共同的目标让组织气顺心齐
管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力。同时还需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
