而且机会的产生也并非易事，因此不可能每个人什么时候都有机会可抓。而机会还没有来临时，最好的办法就是：等待，等待，再等待。在等待中为机会的到来做好准备。一旦机会在你面前出现，千万别犹豫，抓住它，你就是成功者。
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耐心等待是一个很不错的办法，许多领导者都深深地懂得它的重要性。他们都极富耐心。他们知道，等待会使他们取得意想不到的成功。
6决策与冒险
敢于冒险对于决策者而言很重要，做到这一点有两种方法：
1．要肯做“不赚钱的买卖”
世界“假日饭店之父”、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。
听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏的，地皮的价格一定会暴涨，赚钱是不会成问题的。威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。
这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。
事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮身价倍增。许多商人都争相出高价购买，但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。
其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远。此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅店，岂不比卖地皮更赚钱？于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日饭店”。假日饭店由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日饭店便像雨后春笋般出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。
做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远，这样做出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜于千里的目的。身为现代企业的领导，必须在这方面多下工夫。
2．要敢于相信自己的商业直觉和眼光
世界旅店大王希尔顿一生有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光，唯有如此，才可做出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。
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如果你认为有比较大的把握成功，冒险也未必不可。当然，冒险不等同于蛮干。成功的冒险需要决策者有眼光，有胆识，能看清未来发展的方向。
7群体决策要以个体心理为基础
实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。请看下面的例子。
经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。
其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”
刘青松管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。
刘青松很快就向那5个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。
可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20％。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”
刘青松知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。
从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑，决策成员以下几方面影响决策的心理因素：
1．对矛盾冲突有不和谐的结构
很明显，刘青松与他的5个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。
2．站在自我立场考虑
上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面地分析，这也是造成决策无效的原因之一。
3．依靠过去的经验
决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。
其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其5位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的5个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。
重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但做出决断的，是一个人。
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在企业，经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。
8避免个人独断
设在美国特拉华州维明顿的杜邦公司是世界上最大的化学公司，其产品包括化纤、生物医学、石油煤矿开采、工业化学、油漆、炸药、印刷设备等18种，年销售额达300多亿美元，世界上大多数国家都有它设立的分支机构。
以“化学大王”而著称的“杜邦财团”之所以能长期在世界化学工业中雄踞霸主高位并跃入世界最大工业公司之林，就在于它经营的灵活性、预见性、适应性。
早在1903年，杜邦公司就建立了美国第一家集体领导的执行委员会，以一群人来取代一个人进行决策。
这个执行委员会经过多年的探索和改革，形成了公司现在的经营管理执行机构。这个机构是由27位董事组成的董事会，董事会每月召开一次会议。会议完毕期间，由正、副董事长，总经理和6位副总经理组成的执行委员会，集体分工负责日常的经营管理决策和推行营销策略，每周星期三是执行委员会会日，先审议日常的业务活动以及决定处置的办法；正式议程则是听取和审阅各部门领导的业务报告，内容包括生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论；最后做出决议。对于有争议问题的处理通常是采取少数服从多数的方法来表决，复杂的问题则需反复协商确定。
为了使公司的经营决策建立在可靠的基础上，杜邦公司还重金聘用受过专门训练的经济学家组成经济研究室，以此作为公司的“高参团”和“信息加工中心”。经济研究室的专家对公司的经营情况相当熟悉，他们通过全国乃至全世界经济发展的现状、结构、特点、发展趋势的调查和研究，特别是对与公司产品有关的市场动向的分析，预测与公司将来利益相联系的经济动向。经济研究室每月还要出两份刊物：一份公开发行，发行对象是公司的主要供应厂商和客户，主要内容是报道有关的信息资料，诸如黄金价格、利率变动等；一份内部发行，主要内容是专题研究，如短期和长期的、局部或全局的战略规划，市场需求量、公司和竞争对手之间的比较性资料以及公司内部的经营状况等。
现在的企业，特别是大企业的内外环境复杂而又变化多端，像杜邦公司这样在重大问题上采取集体决策，显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。
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人众眼多，易于看见航行中可能碰上的暗礁，从而绕道行驶，以避免和减少风险。在决策时要避免个人独断。个人独断往往给企业带来巨大的损失和灾难。
