◎ 公平理论与报酬分配
公平理论对报酬分配提出四点建议：
（1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平将高于收入公平的员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品。
（2）按质量或产量付酬，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是数量。
（3）按时间付酬，对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产出质量。
（4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。在计件付酬时，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。
64、目标设置理论——如何获得高水平的绩效
在摩托罗拉（中国）公司，公司的高层管理人员每年开始都要给一般的中层管理人员定目标。高层管理人员根据公司发展的总体需要以及该部门的情况，给管理人员确定本年度需要达到的工作指标。由于这一目标有一定难度，因此，高层管理者还要与本部门主管共同商量更具体的指标，找出达到目标的具体困难，提出一整套克服困难的办法和支持条件，直到中层管理人员对上级确定的目标真正认同。然后，中层管理人员再以同样的方式与其下属确定工作目标，直到每一个员工认同自己的目标，并作出承诺。整个过程是双向和交互式进行的。在摩托罗拉（中国）公司，这一活动被称为“个人承诺”活动。
目标是决定组织成员激励和绩效的一个重要因素。“科学管理之父”泰勒在他的《科学管理原理》一书中，着重强调了如何为工人设置明确而具体的目标或标准，以获得高水平的绩效。如果给一般工人每天在给定的时间内分配一定的工作，那么这个工人通常会表现得令自己和他的顾主满意。因为这样为他提供了一个明确的用以衡量他的每日工作进展的标准，达到这些标准就能使他获得最大的满足。在前人的基础上，美国行为科学家爱德温·洛克于1968年提出了目标设置理论。
◎ 目标设置的原则
要使目标能够有效地影响组织成员的行为，目标设置要遵循五条原则。
1. 目标应当是具体的
具体的目标比一般的含混不清的目标更能激发人的行为，达到更好的工作绩效。例如，制定每小时、每天或每月应完成的产量和质量的具体指标比只含糊其辞的“你们好好干”的号召，会取得更好的效果。
2. 目标应当是难度适中的
研究表明，有一定难度的目标比容易的、唾手可得的目标更能激发人的工作行为，达到更好的工作绩效。但目标的难度必须适中，过于困难，无法达到的目标会使人受到挫折、丧失信心。在这种情况下，工作的绩效甚至会低于比较容易的目标的绩效。此外，人们对目标难度的认识会受到个人对自己能力的估计、任务的性质以及个人完成该项任务经验的影响，所以在设置目标时也要考虑个体的差异。
3. 目标应当被个人所接受
目标可能是个人自己设置的，但在多数情况下，尤其是在工作情境中，目标往往是由组织、上级提出的。这时，个人必须接受这种目标，把组织对个人提出的目标转化为个人的目标，才能对个人的行为起激励作用，这就是目标的内在化。被迫接受的目标和自觉接受的目标对于激励人的工作行为有不同的影响。只有自觉接受的目标才能最大限度地激发人的工作动机，调动人的工作积极性。而目标的内在化显然是指自觉地接受目标，即把组织的目标变成个人自愿努力要达到的目标。影响个人接受目标的因素也是多方面的，例如提出目标的领导人的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心等。
4. 必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息
一般来说，在通向目标的进程中，有客观及时的反馈信息比没有这种信息更能激励人的行为。反馈是对行为结果的了解。它可以帮助员工认清已做的和要做的之间的差距，保证行为向目标前进。反馈的效果取决于一系列因素：反馈的次数和时间；反馈的信息具有肯定的性质还是否定的性质（一般来说，肯定性质的反馈更为有效）；反馈的信息是否具体（具体的反馈往往比一般的反馈更有效）；反馈与设置目标的联系程度；接受反馈者的个别差异等。
5. 某些时候个人参与设置的目标更为有效
研究表明，除最简单的工作情境外，几乎在各种工作情境中参与目标设置过程都有助于个人更清楚地了解组织对他的期望，而对目标了解得更清楚也使个人更有可能达到目标。此外，一些研究表明，个人参与设置的目标在难度上可能高于别人为他设置的目标，而这种较难的目标在其他条件相同的情况下往往会取得更好的绩效。
◎ 目标设置理论对管理的意义
目标设置理论对我们的最大启示是，管理者应该帮助下属设立具体的、有相当难度的目标，使下属认同并内化成他们自己的目标。但是，在管理实践中，还会出现一些具体的问题。
用具体的专门的语言来设置目标是必要的，同时花力气找到一种有意义的和有效的目标衡量手段是非常值得的，这种目标衡量手段可以作为实现目标的指示器。但是，在目标设置过程中可能会出现这样一种情况，就是过度重视绩效的可度量性标准，而忽视了重要性标准问题，仅仅因为这些重要的标准是不易衡量的。具体性固然是重要的，但是不能因为过度地追求可衡量性就抛弃了衡量员工关键工作和责任的重要指标，否则就有舍本逐末的嫌疑。这就需要管理者在此间作出有效的平衡和选择。
在应用目标设置理论时产生的另一个共同性的问题是，管理者如何行动才能使下属人员实现高水平的目标认同。有人提出，如果员工有机会参与设置自己的目标，他们会不会更加努力工作呢？参与设置目标是否比指定目标更有效？答案并不确定。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；而有的时候，上司指定目标的绩效更高。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。如果员工参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受，原因在于，员工对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。所以，尽管在可接受性程度一定的情况下，参与式的目标并不比指定的目标有优势，但参与确实可以使困难的目标更容易被接受，并提高员工采取行动的可能性。
总的来看，当个体渴望得到并努力去实现某个目标时，这个目标就成为一个激励因素。因此，让那些希望实现目标的员工充分理解和接受这些目标是至关重要的。如果下属有权参与决定他们下一步将做哪些事情，他们更容易认同目标。但是，当参与要求员工对目标具有高度的义务感且具备很强的自控能力时，这种目标设定方式对于提高绩效的作用可能低于由管理者设定目标的方式。一种将二者有效地结合起来的方式就是，由管理者设定目标，确保员工对结果负责，授予他们采取行动、实现控制的权力，然后对结果进行评价。不考虑在设定目标时的参与程度，有能力完成任务并努力去完成的员工会表现得很好。
应当指出，目标管理也像一切其他管理制度一样，有其优点，也有其缺点。从优点来看，目标管理通过制定个人具体的、富有挑战性的目标，会对员工起激励作用，从而提高工作绩效；由于目标是以可测量的标准制定的，因此，可在评定员工达到的结果基础上对员工进行考核；在实行目标管理过程中每个员工都明确他应做什么，也知道要得到高度评价应当怎样做；由于组织了解员工的目标，因此可以进行全面规划和协调。从缺点来看，由于目标管理过分强调结果，往往不重视员工如何达到结果的问题，因而员工个人可能采取不正当手段达到结果；由于每个人都有自己的目标，因此，在员工之间无法进行有效的比较；如果主管人员缺乏适当的训练，则无法对下属制定和执行目标管理制度进行有效的指导。
◎ 目标设置增强成功驱动力
你可以做很多事情来增强员工和你自己取得成就的驱动力。
下面是和目标设置有关的最重要的八件事：
（1）写下你的目标。这有两个目的，一是迫使你去思考自己的目标，二是可以作为你行动的方向和检查行动的标准。
（2）目标既有挑战性又有可能达到。目标太容易达到，不会有成就感；目标太困难，就难以实现。选择的目标应该是你经过努力才能达到的。这样目标就会成为帮助你成长的手段。
（3）确保你的目标的一致性。不要制定相互冲突的目标。
（4）目标具体化。只要有可能，就应使你的目标数量化。如，生产成本下降7%；销售量增加9%。如果目标无法或无须全部量化，也应力求使它可以部分量化。
（5）规定时间进度。规定实现目标的时间进度，有助于你随时掌握工作的进度情况。如果你的工作落伍了，你就能找出何时何地发生了什么问题。
（6）定轻重缓急。确定哪些目标必须首先实现，哪些可以等待。
（7）定期检查和修改你的目标。如果有的目标已经达到，就把它们从目标单上划去。有的目标需要修改，有的目标需要增加，这样做，就能使你始终把精力集中在目标指向的行为上。
（8）对自己进行奖赏。你每完成一个目标就奖励自己一次，如吃一顿好饭，买一件好衣服等。如果你的下属某件事情干得好，你也应当对其及时奖励。
