材料由微型福特车底盘带动的小卡车或拖车运来，这种车能灵活、快捷地走到任何需要它们去的过道上
因此没有任何工人需要走动，去拿起任何东西。因为那是另一个不同的部门要做的事——即运输部门。，如果某种工具能节约10%的时间，或者能增加10%的成果，那么缺少它就意味着被抽取了10%的税。如果一个人的时间1小时值50美分，那么节省10%就意味着1个小时能增加5美分。如果一座摩天大楼的所有者能够增加他的收入的10%，那么为了知道如何去增加，他宁愿付出所增加收入的一半。他之所以能建摩天大楼，是因为科学已经证明了通过某种方式来使用某些材料，可以节省空间，因而增加租金收入。这样，一座30层高的建筑所占用的面积不必比一座5层楼高的建筑所占用的面积大。如果沿袭老式建筑的方式，5层楼的所有者就浪费了25层楼的租金。每天为12000名雇员节省10步路，你就相当于节省50英里无用功和滥用的能量。
以上这些就是我的工厂在生产中所依据的原则，它们都是从实践中自然获得的。
例如刚开始时，我们尽力寻找机械师。但随着生产的增加，很显然我们不但不可能找到足够多的机械师，而且生产中的熟练工人也不够。我们从中得出了一条原则，这条原则我在后面的内容中详细地说明。
有一点是不言自明的，即这世界上的大多数人不能靠智慧让自己过上好生活，但却能靠体力做到——那就是说，他们不能创造出这个世界需要的足够数量的商品，以便用这些商品来交换他们所需要的产品。
我听说过，事实上我也相信这是大家认可的观点，我们从工作中得到技能。但我们并不是这样，我们把技能投入工作之中，把更高的技能用于计划、管理和制造工具上，使这种技能的成果被那些没有技能的人享用。这点我将在后面的内容中详细说明。
我们应当承认，人类在智力方面是有差别的。如果我们工厂的每一份工作都需要技能，那么这工厂就不可能会存在。即使花100年时间也训练不出所需要的足够多的技术人员，100万名手工劳动者也不可能生产出我们目前每天达到的产量。
没有一个人能管理100万人。更重要的是，这100万人生产的手工产品不可能以与购买力相适应的价格出售。即使可以让这样一大群人挤在一起，能对他们进行管理，但想想看这需要占据多少空间！
如果是这样，那将会有多少人没有投入生产，而只是把别人生产的东西从一个地方搬到另一个地方？
我无法想像，在这样的条件下，人们的工资一天会多于10美分—20美分。当然，工资并不是由雇主支付，他只是把钱交给他们，是产品在支付工资，是合理安排生产的管理使得产品能够支付他们的工资。
经济的生产方式根本就不是从一开始便全部实施的，它们是逐渐实施的，正如我们开始逐渐制造我们汽车的零部件一样。
T型车是我们第一次自己制造发动机的车型。巨大的经济效益开始于组装汽车，随后扩张到其他的生产部门。
我们现在虽然有很多技术高超的机械师，但他们并不生产汽车，而是使别人更快地生产汽车。
我们的技术人员是工具的制造者、实验工人、机械师、造型设计和制造者。他们的确很优秀，不应该被浪费在操作那些他们设计出来的机器上。
到我们这里来的大批人员都是没有技术的。他们能在几个小时或几天之内学会怎么做他们的工作。如果在这段时间内他们仍然学不会，那么他们对我们就不会有任何用处。
这些人之中，有很多是外国人，在他们进来之前我们要求他们应当有足够的潜能胜任工作，以适应他们后来的工作岗位。
他们并非一定要体格强壮不可。我们有需要强壮的体力的工作，虽然这种工作正在迅速减少；我们也有根本不需要力气的工作，这种工作就它所需要的力气来说，就连3岁的孩子都能胜任。
如果不能深入到技术操作之中，一个人不可能按照每一件事情出现的顺序，一步一步地将整个生产的过程叙述出来。我知道这点是做不到的，因为几乎每天都会发生一些特殊的事情，而没有人能够跟踪得了。
随便举一些例子，也许就会明白我们付出了远远多于我们应该付的代价，人们得到的工资远比他们应该得到的要低得多，还有那么宽阔的领域等待着人们去开发利用。而福特汽车公司只不过是沿着这条道路走了一小段而已。
一辆福特车有大约5000个零部件，这其中包括螺丝、螺帽在内。其中有些部件很庞大，而另一些却几乎只有手表的零件那么大。在我们最初组装汽车的时候，我们只是简单地把一辆车放在地上安装，工人们把需要的部件装在车上需要的地方，完全像建房子一样。
当我们开始自己制造汽车零部件时，自然地成立了一个部门专门生产零部件，但通常一个工人要完成一个小零件生产所需要的全部工序。于是，生产带来的压力使得有必要制定生产计划，以避免工人之间的不协调。
而当时未受训练的工人们走来走去找材料和工具的时间，比他们实际工作的时间还多，因而他们得到的报酬很低，因为步行并不是一份需要高工资的工作。
当我们开始根据工作来选择工人，而不是让工人去选择工作时，便迈出了走向生产流水线的第一步。我们现在所有的工作都贯彻两条原则——如果不必要，一个人就决不多走一步，也没有人需要一直弯着腰工作。
流水线工作的原则主要是以下这些：
按照操作程序安排工人和工具，这样在整个生产成品的过程中，每个零部件都将走尽可能最短的距离。
运用传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他可以把零部件放在同样的地方，这个地方是他放起来最方便的地方。如果有可能，可以运用重力把零部件送到下一个工人工作之处，供他操作。
运用滑动装配线，把需要装配的零部件放在最方便取到的地方。
运用这些原则的结果是，减少了工人思考和步行的时间，把他的动作减到最低程度。在工作时，他几乎只用一个动作即可。
装配汽车底盘，让那些不懂机械的人看来，是我们工作中最有趣、也是最有名的操作。曾有一段时间，它的确是特别重要的操作，但我们现在把这些需要装配的零部件都运送到销售的地方。
1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线。我们用它来试验装配飞轮磁石电机，首先在一个小范围内实验所有想法，我们将会采用任何一种一旦被我们发现的更好的方法，但我们必须能绝对肯定新方法将比旧方法好，只有这样才能进行大的变革。
我相信这是安装在生产上的第一条流水线，它来源于芝加哥食品包装厂中使用的加工牛排的空中滑轮。
我们以前用常规的方法装配飞轮磁石电机时，一个工人做完全部工序，一天9个小时能装35—40台，平均每20分钟组装一台。
后来，他所做的全部工作被分解成29道工序，这样装配时间被减少到13分10秒。然后在1914年，我们把流水线的高度提高了8英寸，装配时间又降低到7分钟。后来对工作行动速度的进一步提高，又使时间降低到了5分钟。
总而言之，试验的结果是：在科学研究的帮助下，一个人现在能做几年前4倍之多的工作。这条流水线是一种高效的方法，现在我们已经把它用于所有需要的地方。
发动机的组装以前是由一个人完成，现在被分解成84道操作工序，那些人组装发动机的数量是以前同等情况下的3倍。
在很短的时间内，我们又试验成功了装配底盘的方法。在装配底盘时，以前我们干得最好的是每台底盘平均用12小时28分钟。我们在试验时，用一条绳子和绞车沿着一条250英尺长的线拉动，6个装配者随着底盘一同走动，从沿着这条线放好的零件堆上取下零件装上。这项简单的试验便把每台底盘的装配时间降到了5小时50分钟。
1914年初，我们把流水线的位置提高了——我们采取了“与人同高”的工作办法。
有一条流水线离地面26.75英寸，另一条流水线离地面24.5英寸，它们分别适合身高不同的两组人员。这种和腰齐高的流水线安排以及进一步分解工序，使得每个人的动作都减少了，每台底盘装配所需的工作时间下降为l小时33分钟。
那时候，只有底盘在流水线上装配，车身则在约翰·R街再安装上，也就是从高地公园工厂前面经过的那条著名的街道，而现在我们则可以在流水线上装配整部车。
但是，绝不要以为所有的一切做起来会像听起来那么快，流水线传动的速度是通过细致的试验而得出来的。
在飞轮磁石电机流水线上，我们最初设置的速度是每分钟60英寸，实验时发现这一速度太快了。然后我们又试了每分钟18英寸，但这又太慢了。最后我们决定每分钟44英寸，因为我们要求一个人在工作时能够保持不慌不忙，他能够有足够的时间，不多一秒也不少一秒。
我们测试出了每条流水线的速度，底盘流水线装配的成功使我们逐渐地改变了所有的生产方式，我们把所有的装配都设置在机械驱动的流水线上进行。例如底盘装配线，以每分钟6英尺的速度运行；而前轴装配线则以每分钟189英寸的速度运行。
在底盘装配线上，有45个独立的操作程序或操作站。第一道工序是在底盘框架上拧上4块挡泥板架。发动机的安装在第10道工序上开始。
在整个流水线上，有些人只做一个或两个小的操作，有一些人则做得更多。装零件的人并不需要拧紧它，因为也许要在后面好几道工序之后，这个零件的位置才能固定。一个装螺栓的人并不需要装螺帽，装螺帽的人也不一定要把它拧紧。
在第34道工序时，刚被装好的发动机才得到汽油，在此之前它已上了润滑油。在第44道工序，散热器装满了水。到第45道工序，汽车便开出了约翰·R街。
这样的做法也完全被用到了发动机的装配上。1913年10月，装配一台发动机还需要9小时54分钟。6个月后，由于采用了传动的装配线，这一时间已经下降到5小时56分钟。
车间的每一件东西都是依靠传动的。它被挂在空中的链条上，按照所需要的每个零件的顺序进行装配。它也可以用移动平台进行传动，也可以利用重力，但关键在于不能提升或运送任何材料。
