对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，分别和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有二十多页，包括公司发展情况财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会
员工大会是利用上班时间召开的。每次人数不超过250人，时间约三小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性。只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司每年在总部要先后举行十余次的员工大会，在各部门要举行一百多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在二十世纪八十年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，是同行业最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。或许有人会问：既然效果如此显著，为什么至今采用的公司不多？
答案很简单：这一计划对管理人员来讲是一件很费劲的工作，而且又不是短期内可以奏效的。一些眼光短浅的经理宁愿以较低的生产率，较高的员工缺勤率、流动率，来勉强维护公司的运转，而不愿大刀阔斧地改革，解决公司的根本问题。
§§§第4节深入基层，到处走走
领导工作与一般工作相比，更是一种亲自实践的艺术。“深入基层，到处走走”就是实践与艺术的凝聚体。一个有效沟通的领导者在“深入基层，到处走走”中有许许多多的事情要做，但首要的是做好三件大事：“倾听、教育、促进。”
倾听
“倾听”是接触的基本要素，目的是从供应商那里、顾客那里、企业职工那里获得第一手的未被歪曲的真实情况。倾听意见最好到对方那里去，领导深入基层就是为了倾听。然而，即使到了基层，如何听取意见仍然有许多讲究。比较好的方式有以下几种：
1.把职工召集到一起，用正式会议的形式请他们提出问题或意见，由你做出回答美国丹纳公司负责人雷恩·麦克费森就常常这样做。他时常召集1500多名员工在一个大厅开会，到会者都可以自由提问，每个人都可以亲自衡量一下“头头”的态度：他是不是在想哄骗我们？是不是对我们讲真话？
2.临时召开小型会议
即开会前一分钟才决定有些什么人出席会议。因为精心组织和预先选出的一组职工代表可能会使你只能听到他们的直接上司认为你喜欢听的话。
3.和职工坐在同一张桌子上
当今国外许多大公司的总裁、经理都养成了在职工餐厅吃中饭或晚饭的习惯。领导者在职工餐厅里和职工一起就餐，谈话以聊天的方式进行，无拘无束。他们谈些什么事情呢？可能海阔天空、漫无边际地无所不聊；也可能什么事情都没谈。但领导坐在职工餐厅本身就表明了他希望倾听群众呼声，同群众保持接触。他要让每一个职工明白自己是这个整体的一员。以餐桌作为每日交换意见的场所，气氛是生动、坦率和实事求是的。
4.深入到各基层单位并设法同销售及维修服务员一起去访问顾客这样的访问非常有效果，一方面会让一线员工感受到管理层对一线工作的关注和尊重，他们会乐于和管理层沟通自己对工作的看法和建议。另一方面，也会让顾客感受到公司对销售和维修工作的重视，从而树立起对公司产品和服务的信赖。
教育
教育是“深入基层，到处走走”的第二号目标，与“倾听”同等重要。当你深入基层时，你提问的方式以及其中的点滴变化都会受到人们的注意，并被分析、解释，这是毫无疑问的。你所做的每一件事——你的服装、你会见下属的先后顺序、你在提问时强调的重点以及没有强调的地方等等，都会引起无穷无尽的猜测和议论。处在这种地位上的你只有两种选择：要么听其自然，不予理睬；要么有意识地寻找机会因势利导。而后一种态度才是可取的。
通过这种方式，你可以教给人们你所想教的道理，宣传你的价值观念。因为教育绝不意味着要直截了当地、严肃地告诉大家应该做什么，不应该做什么。在“深入基层，到处走走”的过程中，你的信息常常可以通过各种非正式的方式传达给大家，所以你必须对你的言谈举止全面负责，万不可游戏玩笑。
促进
“深入基层，到处走走”的第三个主要作用是使领导者成为公仆与促进派，保护人们免受官僚主义之害。当你在下面关心地问大家遇到什么问题时，你会发现这些问题很少是大困难，通常只是一些小麻烦。如某个开发小组需要一台计算机，但是必须通过全部基建投资预算审批手续才能获准购买，而你在48小时以内就可以使他们得到。
至于某个开发组需250平方米的工作场地制造样机，或某个推销部门需要增拨1000元的交通费等等，你都完全可以当场拍板解决。这对基层各部门工作的顺利展开无疑是有益的。
注意事项
“深入基层，到处走走”，倾听、教育、促进这三方面的作用往往是同时发挥的，即使你只是顺路到一个小组、一个科室或其他什么地方去上二十分钟，也能达到这个目的。
“深入基层，到处走走”，不是一件容易的事，因为这里面至少有上千种因素在起作用。“深入基层”会暴露自己，你倾听意见的能力、你的眼界和抱负、你是否诚实或正直以及你是否表里如一、前后一贯。你完全暴露在大家面前，经受那些最严格、最挑剔的观察家们——员工的检验。你很容易用胡说八道骗过一位副总裁，但要想骗过装卸平台上的工人们则几乎是不可能的。
§§§第5节提供有效沟通的机会和氛围
丹佛大学斯蒂芬·鄂斯克勒所做的一项研究表明，他所研究的四十六家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是沟通的贫乏和行政上的混乱。
如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际沟通专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高沟通水准的必要条件：
使沟通成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视沟通。
为员工提供同管理层交谈的机会。
建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。
使沟通成为优先事项
在你的组织里，如何能有效鼓励双向沟通？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。
你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，永远决不会是单向的信息沟通，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。
鼓励员工向上级的沟通，其关键之一是清楚地表达出你希望这种沟通，鼓励这种沟通。在这种沟通出现时，你会重视它，并给予回报。在明尼苏达矿业公司，明确期望员工进行跨组织结构的沟通，新的观点总是受到鼓励。这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。
重视沟通常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动。例如，负责人力资源和内部沟通的部门就需要统一步调。Unisys电子计算机公司人力资源部门的负责人是沟通的积极支持者，而且做出了切实的努力。例如：同参加沟通的人们密切协作，以提高内部沟通水平。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加沟通的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示出公司对员工沟通的重视。
尽力扩充有效沟通渠道
为了有效激励员工参与沟通活动，你需要各种不同的正式和非正式沟通渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。员工们必须了解正式和非正式的所有沟通渠道。
美国3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D.迪西曼定时在明尼苏达的圣保罗召开会议。这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。在每次会议的开始，他总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”。随后，会议展开，议程主要由员工的提问和管理层的回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。
然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择，而且，现代技术（网络和电子化的沟通手段）为此提供了更多的表达途径。
建立信任氛围
组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，那么在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是做做表面文章，员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
Unisys的行政总裁Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。Weinbach在就任的第二天通过电视向全体员工发表讲话：“嘿，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4000多封电子邮件。
促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围。这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复。
§§§第6节“5-15报告”沟通方法
如果一个企业的人员散布在不同的地区，而且常常是不同的时区，那么他们的工作时间就会迥然不同。在这种情况下，应该如何保证企业内部的沟通与联系呢？这一问题可以通过许多高科技手段得到解决。但是，麦克尼利斯集团行政总裁麦克尼利斯却采用了一种貌似平凡的方法。他用这种方法卓有成效地管理着分散在世界各地的十一个分部。
大约十年前，麦克尼利斯采用了一种叫做“5-15报告”的工作程序。此方法是由巴塔哥尼亚公司总经理施维纳首创的。其方法是：每位职员每周须提交一份报告。报告必须能在15分钟内写完，能够在5分钟内读完。报告共分三个部分：
（1）简要叙述本人一周以来的工作情况；
（2）坦率地叙述本人的精神面貌及周围同仁的士气；
（3）一条针对本人工作、本部门或公司的改进建议。
使用这种工作程序一段时间之后，麦克尼利斯发现报告的第三部分中很少出现有益的建议，而往往充斥空洞无物的官样文章。因此，他删掉了这一部分，但却保留了这一基本程序作为企业内部沟通的主要手段。麦克尼利斯说：在一个像我们这样人员分散的企业中，这个工作方法大有裨益。从我得到的信息反馈看，实施“5-15”报告程序后，我们的许多驻外人员都觉得和公司更加形同一体。对于全职人员，报告每周一份；而对于兼职人员和咨询顾问，则要求每月一份。报告一般在周一中午之前递交。因为我们的人员较少，所以每人都能得到所有报告的全套复印件。我们还把它们抄送给我们公司的主要业务单位、合资企业和重要客户，作为加强联系的一种办法。
