可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口味。表5-5反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。
表5-5可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额（50年代至1984年）
从表5-5可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从50年代的200％一路下滑至1984年的2.9％，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。
可口可乐公司市场调查部的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据，在1972年，有18％的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有4％的消费者非百事可乐不饮。10年后则形势迥异，只有12％的消费者忠诚于可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者比例竟几乎与可口可乐持平，达到11％！
最令可口可乐公司气恼的是：可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元，可口可乐自动售货机数量是百事可乐的两倍，可口可乐的销售网点比百事可乐多，可口可乐的价格比百事可乐有竞争力……可为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢？
戈伊朱埃塔决策：“新可乐”上市
1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯汀已届退休之年，人们认为可口可乐美国业务总裁唐纳德·基奥将出任董事长。但出人意料的是，保罗的继任者竟是罗伯特·戈伊朱埃塔。
戈伊朱埃塔的背景与传统的可口可乐高层决策者大相径庭。他不是佐治亚州人，甚至不是美国南方人，他是古巴人，是哈瓦那一个富有的制糖厂厂主的儿子。16岁那年，戈伊朱埃塔被父亲送往美国，就读于康涅狄格州一所著名的贵族子弟学校。刚到美国时，戈伊朱埃塔连英语都不会说，但他通过翻字典和看电影很快就学会了英语，而且最后还作为毕业生代表登台发表告别演讲。
1955年，戈伊朱埃塔从耶鲁大学毕业，带着他的化学工程学士学位返回古巴。不过此时的戈伊朱埃塔已看上父亲的蔗糖厂了，他选择了可口可乐公司设在古巴的研究实验室。
1959年，卡斯特罗执掌了古巴政权并大量没收外国在古巴的资产，戈伊朱埃塔被迫放弃了他在古巴的颇为自得的富裕生活，带着妻子和3个孩子逃往美国。飞机落地时，戈伊朱埃塔的口袋中仅剩下20美元了。
可口可乐公司收留了戈伊朱埃塔，他没有让可口可乐公司失望。这位几乎赤贫的古巴人对可口可乐公司忠心耿耿，很快成为一名干将。1968年，他被调入可口可乐公司总部，开始参与高层决策工作。
即将退休的董事长奥斯汀本打算从可口可乐总部之外选择继任者，但可口可乐公司的老前辈——90高龄的罗伯特·伍德罗夫对奥斯汀施加了压力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可乐公司董事长。
上任伊始，戈伊朱埃塔召开了可口可乐公司全球经理会议，声称可口可乐公司已经没有什么东西值得沾沾自喜了，他要求各位经理必须接受这一现实——可口可乐公司非变不可了。
这位可口可乐公司的新领导人宣布可口可乐公司进入了变革的新时代，变革的突破口选择为可口可乐公司那曾经是神圣不可侵犯的、但如今却不能适应时代变化的99年未变的配方。
尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。种种迹象表明，口味是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要的原因。这个99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。
“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。例如，有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？
根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：只有10％－12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
可口可乐公司技术部门决意开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、汽泡更少。它的口感柔和且略带胶粘感，这是因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。可口可乐公司的市场调查人员认为，这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场所占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加2亿美元的销售额！
为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市的19.l万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加，55％的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。
新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？
可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌入瓶中出售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商），因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可乐”取代传统可乐、停止传统可乐的生产和销售。
1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般传遍美国。在24小时之内，81％的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。
“新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。
结局：“玷污了一个神圣的象征”
风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。
在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇用了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。
有的顾客称可口可乐是美国的象征，是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。
可口可乐公司的市场调查部门再次出去，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前；还有53％的顾客声称喜欢“新可乐”；可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”；到7月，只剩下30％的人说“新可乐”的好话了。
愤怒的情绪继续在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学教授罗伯特·安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给玷污了。”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新口乐”，甚至他威胁说要不认这个儿子。
可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行动，到6月的第4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。但到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为新可乐。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。
消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫·普赖尔还在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。
百事可乐公司美国业务总裁罗杰尔·恩里克说：“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误，是80年代的‘埃泽尔’。”
在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重地进行了准备工作。它费时两年，耗资400万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢？
可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：公司决定上市一种新口味的可乐，它当然应该首先在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。
但是，可口可乐公司的调查部门设计调查问卷和品尝测试时忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。
另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情合理的，因为年轻人是软饮料市场最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。
可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。
实际上，百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国生育高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味饮料消费群体。但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显得有点儿不识时务了。
一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为某种象征。但这种文化内涵和象征价值是深眠于顾客内心深处的，必须有意识地精心设计问卷才能调查出它们在顾客内心的地位或分量。如果只是简单的问顾客：如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率做决策，当然会产生失误。
教训与启迪
可口可乐换味的案例，不管其动机如何，但它作为一个全球知名公司在此问题上所采取的行动及其后果是值得其他公司深深吸取教训的。
第一，市场调查中经常用到品尝试验，但这种测试的可靠性是值得怀疑的。就拿啤酒来说吧，你能在不知道牌子的时候仅靠品尝就把八种牌子一一分清吗？虽然在品尝试验中，人们更倾向于甜口味，但一定能持久吗？当然不会——除了口味以外，还有其他一些因素能让顾客更喜爱产品，除非这种口味变化极大。因此，仅仅依靠品尝试验而进行的调查以及决策都是站不住脚的。
品牌形象通常是一种更有效的购买刺激剂，广告商家们在建立一种产品形象并创造其购买氛围上比仅仅一句味道更好要成功得多。
第二，产品的传统形象一定要珍惜，拥有百年传统的公司并不多，即使25年、10年的公司也是如此。更多的商品其生命周期要短得多。和可口可乐相比，又有哪种商品流行如此广泛，社会影响如此之大呢？
人们对于新可乐的抵制可以说是一种心理因素在起作用。也许在一个飞速变化的时代中，人们需要在生活中有一种象征，在心理上可以寄托，这种象征代表了永久、安全——即使是可口可乐的口味。也许更多的人认为向可口可乐抗议是一种摆脱无聊的有趣游戏，即用无害的方式制造声势，看看一个成功公司是不是会哭爹喊娘。
有人设想如果可口可乐公司在不知不觉中迅速调换新配方，会有多少人能觉察出口味的变化呢？但是，公司标榜“新口味”的广告首先要降下声势。
第三，当一切顺利的时候，成功的决策最好不要随便改变。
