（8）具有灵活应变的能力，喜欢变革，不因循守旧；
（9）努力改善员工的工作环境，使其提高工作质量；
（10）充分发挥员工潜能，给员工很大的发展空间。
2.确定核心价值观
价值观是一个人或团队对待事物的价值判断体系。心理学家认为，人的行为是由内在的目的、信念、价值观决定的。
创建学习型团队，要使每一个成员在行为上都能够为了实现团队共同的愿景而学习、工作。创建一个学习型团队，关键就是要在所有团队成员心中树立统一的团队核心价值观。
团队的核心价值观应该包括诚实、进取、公平等普遍价值观，以及对工作的热忱、尊重个性、社会责任、为顾客创造最大价值等等因不同工作性质而异的价值观。这些价值观是一个团队的共同信念和行为的总原则。只有在这些共同信念的指引下，团队成员才能有强烈的使命感、方向感，真正地团结在一起，努力工作，持续学习。
团队领导应该以身作则，在各种场合强调和实践团队的种种价值观，包括在工作场合、内部交流、日常管理事务中不断讨论、贯彻和坚持这些价值观，以使其真正成为衡量团队业绩的中心标准和充盈于团队中的核心文化。
3.向标杆学习
在团队管理实践中，上司的任何一个行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每一个人。这就是“标杆的示范作用”。汤姆·彼得斯指出，人们有两种学习途径：
第一，通过分析我们的缺点并努力改正；
第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。
标杆学习就是向典范学习，这种“向他人学习”的观念是团队学习的一项工具。许多国际企业正是掌握了这种工具，才可以一直立于不败之地。根据学习的对象不同，标杆学习可以分为三种类型：
（1）向内部标杆学习
在企业内部也可以形成相互学习的氛围。通常企业内部学习，可以达到员工之间的相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂、上下级之间的距离。更值得企业领导关注的是：内部学习通常可以带来大量的资讯共享，达到有效的沟通。
内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为企业全体员工学习的典范。
（2）向外部标杆学习
任何成功的企业，都可以找到其成功的特性，它们都有最佳的作业典范：麦当劳的管理系统、摩托罗拉大学、宝洁的培训体系、戴尔的销售速度、本田公司的品质管理、沃尔玛的零售创新等等。
在外部标杆学习中最重要也是最有效的一种学习形式是向竞争对手学习。为自己的企业找寻一个竞争对手，哪怕是假想敌。学习并超越竞争对手是团队学习的最终目标。
（3）向顾客标杆学习
把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。标杆学习功能最为有效的地方是：形成员工的内驱动力。
另外，创建一支学习型团队还要做好以下几个方面：
1.建设一个有利于员工学习、交流、验证知识的宽松环境。减少知识流通中的环节，提供员工友好交流的机会，如专题研讨会、茶会、集体旅游等。在团队成员共同分享知识、共同学习的过程中，一切都有可能发生。因为灵感和创新只能在宽松的环境中孕育，在思想交流与碰撞中激发。
2.建立一个内部流畅的信息网和信息渠道，便于团队内每个员工进行知识交流。高效的信息网络能够将散落在各个成员中的零星知识，整合成团队的知识力量。常见的方式有团队知识库等。
3.最充分地利用外部知识网络、专家网络、行业主管部门网络、合作机构网络等外部资源，加以整合成为团队自己的知识。
4.制定各种激励政策，鼓励员工之间进行广泛的知识交流。当员工为了保住自己在团队中的地位而隐瞒知识，或者等级观念阻碍了知识的共享，团队就不能很好地为员工提供学习的机会。团队可以用各种奖励机制——表彰、公司认股、岗位晋升等来促使成员主动、自愿地将知识与人共享，以达到成员与团队的共赢。
构建团队创新力
在这个处处充满了激烈竞争、弱肉强食的时代，机遇与危机并存，在成功的背后时时都有破产灭亡的危险。要想在激烈的市场竞争中常胜不衰，就必须在各个方面进行创新——一个成功的企业必然是创新型的企业，而且这种创新是以团队为基础而并非单单依靠个人的力量。因此，要使企业生存、发展，必须注重塑造团队创新力。
美国经济学家熊彼得认为，创新是指“企业家对生产要素进行新的结合。”企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成，企业的发展是这三方面互相促进的结果。
营销专家发现创新型团队与一般团队存在着以下区别：
1.重视和支持团队成员创新
创新型的团队往往会集中众多资源以支持团队成员创新。他们拨专款、配置人员以促进创新，而且确保每一项潜在创新计划有指定的倡导者或负责人。在缺乏创新力的团队中，团队领导很少甚至根本并不提供财务和精神方面的支持以启动创新计划。
2.贴近市场和客户
缺乏创新力的团队往往依赖于牵强的可行性研究，或根本不进行深入的可行性研究，导致在评估创新市场需求时不切实际。而此时创新型团队贴近潜在用户并与之紧密契合，因此他们能精确评估市场需求以及满足这种需求所需要的种种资源。
3.采用创新的程式
在缺乏创新力的团队中，团队成员的创新行为缺乏正式承诺以及实施创新计划的资源，相反，在创新型团队中，创新者会得到企业全体人员的支持。
4.实施创新
创新不力的团队不仅仅是资源不足，而且他们会错误地估计形势，以至于在没有足够试验的前提下过早实施创新计划。创新型团队则会小心循序地推进创新计划，并在整个过程中评估每一步进展，他们及时地进行必要的调整以使市场接纳创新。另外，循序渐进的推进使得公司切合实际地配置资源，以确保创新的最终成功。
一些人认为创新型团队是一些快速取胜的团队。事实上，仅在审慎研究后，他们才付诸快速行动。创新团队之所以屡创佳绩是因为坚持不懈地追求创新理念，他们注重细节，长期致力于创新。
作为企业要在市场竞争中生存下去，就必须学会创新，即为顾客提供更好更多的产品和服务。作为企业的基层组织团队可以通过采取以下措施塑造创新能力：
1.保持竞争激情
永不满足和不断改进是一个团队能够始终保持创新力的关键。
在相同的环境和条件下，之所以一些团队会变得更加进步，原因就是因为他们致力于更加先进的目标。只有不断激发员工的竞争激情，永不满足，不断改进，团队才能保持持久的创新力。
很多的团队常常容易满足已有的现状，沉醉过去的成绩。满足会使团队停滞不前，甚至于落后于时代的脚步，并逐渐坠入死亡的泥潭。
为团队列出一份永不满足或不断改进的计划表。将超越团队自我和竞争对手作为团队绩效考评的标准。明确团队所处的位置，明确你的团队与优秀团队之间存在的差距，并且知道团队停滞不前将会产生的后果，这些将足以使你远离骄傲自满。
要使团队始终保持在最佳状态，就要在团队中构建一套激发团队活力的信念与准则，使员工拥有竞争的激情。
2.培养创造力
人们创造能力的形成与个人的思维方法、思维习惯、好奇心和已有的创造方法密切相关。因此成员可以从以下几方面培养创造能力。
（1）培养独立自主的能力
从事一项工作时间久了，人们的头脑里会形成一种“思维定势”，想问题常按照一个固定的思维模式，办事情总是在一个框框里进行，不敢越雷池一步，无创新意识。思维定势的存在往往会扼杀人们的创新能力。因此，人们应提倡独立思考、勇于探索的品格，它有利于提高创造能力，而依赖、盲目服从、胆怯、过度谦虚不利于创造能力的发展。
（2）培养提出问题的能力
提问题是人们与生俱来的天性。这是一种可贵的探索求知精神，是创新的萌芽。知识的继承性特征往往会使人们形成一个比较固定的概念。而当某一经验与这个概念发生冲突时，惊奇开始发生，问题开始出现。这时，如果这个“惊奇”以及由惊奇产生的问题反作用于人们的思维，便形成摆脱“惊奇”、消除疑问的愿望，这就是创新的渴望。惊奇摆脱了，人们的认知又向前迈进一步，这便是创新产生的效果。由此可看出，“提出问题”是创新的关键。
（3）多思路回答问题
用陈旧的方法回答问题不是创新，用一种新的方法回答问题才是创新。但是创新要看是否经济。解答问题的方法很多，我们必须从中找出最简单的方法。一般比较简单回答问题的方法是经济的，它能以较低的成本获取较大的收益。
3.始终保持领先一步
不断地寻求新的客户是你的团队持续领先的关键。这不仅仅是要通过增加同种产品的销售来扩大现有的客户基础，它还要求人们寻找目前尚不存在的客户需求；它要求你不仅仅要降低成本和改进产品更要通过创新来增加收入。为了始终保持领先一步，团队应该采取以下策略：
（1）愿景规划。每年都应重新检查一下团队的愿景规划，以在市场中保持领先地位。
（2）寻求机会。为了寻求新的机遇，寻找那些甚至连客户自己都还未意识到的新需求而进行广泛的市场调查，以找寻到令市场炫目的新奇设想。
（3）全力以赴。一旦了解到新的市场机会，就应该全力以赴地投入，争取第一个打入市场。
4.承担风险
风险是创新固有的特征，没有能够超脱风险的创新，要创新就要承担风险。然而，是否愿意为创新去冒险，则是考验一个团队的根本。成功的团队必定是一个优秀的革新者，必定知道如何才能做到大胆冒险，并是有效创新。
创新型团队往往会鼓励员工进行合理的冒险，并且为包含风险的新项目提供启动基金。而有的企业只是说说而已，实际上却奖励那些规规矩矩的人。
团队建立一种创新文化就意味着要信任员工，让他们施展才华而不必害怕失败。要创新就必须有承担失败的勇气。当然，你失败的时候，你必须从中汲取更多的教训，否则便难免会重犯。
只要冒险带来更多的是学习而不是惩罚，那么，人们就愿意冒险，因此团队也就有了创新的可能。
5.允许失败
作为团队的管理者要鼓励团队成员创新就必须原谅错误。激发创新的主要措施可以包括以下几个方面：
（1）容忍错误；
（2）支持冒险与变革；
（3）多汲取教训。
强生公司前总裁小约翰逊说：“失败是我们最重要的产品。”他十分清楚，公司必须承认失败的实验也是公司发展的一个构成部分。而事实上，强生公司在其历史上有过许多明显的失败。这些在强生公司看来，这些失败是要在公司核心思想规范内发展健康分枝的基本代价。尽管遇到了这些挫折，强生公司在其110年历史上还从未亏损过。
联邦快递作为一家国际型集团，也确立了允许失败的管理原则。因此，有位联邦快递的员工说：“如果我试着做什么而没有成功，我也不怕会有什么后果。并不是每件事都行得通，只要第二天不再这样做就行了。”
正是这种创新文化的形成，员工或团队才可能不断地创新和发展。
处理好团队冲突
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。
有人的地方就有冲突，团队中的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为主管应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。
导致团队冲突的原因是多种多样的，大致可以分为三类：
1.沟通差异。主要是由于误解，沟通不畅造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它类似因素造成各种冲突。
2.结构差异。组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。
3.人格差异。冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突。
另外，新的经济大环境导致思想观念上的认知差异，积极向上要求变革的情怀与传统做法的差异等，都会导致理念的碰撞，产生团队冲突。
管理者不可能解决好每一个冲突，并且一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决，有些冲突则在你的影响力之外而难以处理。管理者应在自己管辖范围内，有重点地解决问题，应集中处理那些功能正常的建设性冲突。
另外，团队冲突的破坏性和建设性，往往是与团队领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。
处理冲突的方法有以下几种：
1.妥协
妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。
两个以上的个人或团体彼此有着共同且相互排斥的利益，为了协调彼此的利益，就需要通过谈判来讨论各种可能达成的协议方案。而妥协则是谈判的一个重要组成部分。维斯认为妥协在谈判中的作用是不容忽视的，他说：“谈判已成为自由社会中不可缺少的必要程序。它使我们在妥协彼此的利益冲突时，了解到彼此的共同利益，而这种方法几乎比人们截至目前为止所采取的其他方法更为有效。”
运用妥协方式解决团队冲突要注意应用的时机，过早采用这一方式则会导致以下问题：
（1）管理者缺乏对冲突原因的真正了解，没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协。在这种情况下妥协并不能真正的解决问题。
（2）也可能放弃了其他更好的解决方式。
妥协这种解决冲突的管理方式适用于下列情况：
（1）对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好。
（2）达成的协议不止一个。
2.回避
回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向。有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当管理者被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解。”或“我必须收集到更多的资料”等等。多数情况下，管理者采取回避态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：
