超级市场的产业定位
超级市场产业定位与超市经营策略的选择密切相关，是不容忽视的重要课题。
超级市场的产业定位及特点
我们认为：首先，找出顾客对某种产业重视的属性；其次，确定各种产业在产业空间（industryspace）中的位置；第三，发掘顾客心目中的产业理想点（idealpoint）位置。这三个步骤就是一个产业定位的过程。
因此依据产业定位的定义，我们认为超级市场的定位应该是这样的：
（1）超级市场应当是最重视卫生、干净，其次为价格合理，第三为品质好，第四为包装精美，携带方便。可见消费者到超级市场购物，所追求的是卫生、干净，但价格也要合理。超级市场在消费者的心目中这样的定位，可能是因传统菜市场给一般人的印象就是脏、乱和潮湿、拥挤。而在居民收入提高以后，生活品质也日渐提高，人们转而追求较为舒适的购物场所，才给超市新的利润基础。
（2）探讨超级市场的产业发展空间，并不容易，因为从社会经济和消费行为的变迁可以发现，今后超市在中国还有很大的发展空间，以日本与美国为例，大约1万人口就有一家超市，但由于目前超市受到同业、传统市场、便利商店、大型批发店的竞争压力，因此大多在辛苦地支撑，几乎可以说亏损的多，赚钱的少。
（3）大多数的消费者认为，一个理想的超级市场应以价格合理为最重要，其次是商品种类齐全，再次是卫生干净，第四为优质服务，第五是距离短。而且，教育程度越高的消费者对卫生要求越高。
独树一帜的沃尔玛
20世纪70年代，整个零售业行业都遭遇挫折，大型连锁店，如西尔斯、凯玛特因多种原因，净利润均在下滑。略小一点的彭尼、吉伯林和蒙哥马利在70年代末也遇到种种麻烦，还有一批折扣百货连锁因业内的激烈竞争而倒闭。这些商店共同遭遇挫折的一点原因是，配送效率都下降了。而在小镇上发展的沃乐玛却不会遇到太多挑战，一路顺利发展。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在社区内占据统治地位，因此不仅有能力吸引小镇的顾客，而且吸引了周围广大地区的顾客。另外，由于它建店的地址选在小镇，其各基建店费用很低。此外，还有令其发展的重要原因是它有功能强大且完善的配送系统。使其能灵活快速地运营。
最初10年，公司几乎一直是在围绕本顿威尔周围一天车程即500公里左右的范围内建分店，不超过自己的配送能力。然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。这种扩张是策略化的，并且总是由里向外递推发展。同时也可以看到，它的配送中心是决定它扩张步伐与规模的重要因素。山姆说：我们在一个紧凑的地理区域内充分发展，比任何其他连锁公司设立更多的分店，这能节省资金并增加顾客对我们的认知。同时也可以降低成本，因为，我们的供贷系统可以全面发挥作用。
沃尔玛一直以小镇策略为其发展的方向，一直以州为单位，一步步以小镇扩张，直到整个州内遍布沃尔玛连锁店。如公司在阿肯色州西北部市场饱和后，便转向俄克拉荷马州，然后是密苏里州、堪萨斯州。小镇策略推动了公司投资组建自己的库存——配送系统。在最初是为增加一次采购批量，同时也因为最初的供货商不愿跨越几十公里为小镇中的沃尔玛送货。后来自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商谈判的地位，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。在凯马特削减其自有货车数量，其他大型连锁公司均主要依靠雇用别人负责配送时，沃尔玛能快速运转起来，这让其立于不败之地。
虽然配送系统有诸多好处，但是也难于管理，也因此让其他零售商不敢问津。而沃尔玛也要想尽办法才行。
为了让这套系统顺利运作，沃尔玛必须把传统的投资报酬标准放在一边，针对许多不同的互助支援系统，作大量的策略性投资。并保证各方面的合理运作，这其中包括：
1.配送系统。配送系统要求配销中心、供应商以及“每一分店的每一销售点”之间，连线作业，以保证各个环节快速、高效并保持畅通。
2.沃尔玛设立专门的卫星通讯系统后，每天可以将销售点的资料，快速、直接地传送给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。
3.沃尔玛拥有反应迅速的机动运输车队，这些车队连结着沃尔玛与供货商以及各个沃尔玛商店，为他们运送货物。
沃尔玛公司曾经有19个配送中心，近2000辆送货卡车。有了这支数量庞大、反应快速的送货车队，沃尔玛公司可以在48小时甚至在36小时内，将仓库货物送到任何一家分店。同时，平均每周两次补充分店货架物品。相比之下，其他百货店每两周才能补货一次。
4.从传统意义而言，零售业的采购、补货、订价以及推广等权利，都高度集中在公司的管理阶层。然而，沃尔玛的配送系统则将这一指挥控制模式作个改变。沃尔玛是让顾客进行选择，根据顾客需求和满意度采购、讨价，并且力求以最快速度将商品交到顾客手中。
因此，有人把沃尔玛的能力基础归为三项：一，企业策略的基石不是产品和市场，而是业务运作程序力图使其简化、高效；二，竞争的成败在于公司能否将主要业务运作程序转变为策略能力，始终如一地提供超过顾客期望的价值；三，培养公司的独立决策能力。
沃尔玛公司的配送系统，即使不易控制而且耗费巨大，但它是一个整体系统，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使存货量降到最低。关键是牢牢把握住顾客的需求趋势，极力迎合顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。
就这样，凭借各种行之有效的方式和手段，沃尔玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位，不仅赢得了顾客的青睐，也使其可以拥有自己独树一帜的风格与特点，在竞争中立于不败之地。
开办超市的地理位置调查
地理位置调查的主要目的
首先了解优良地理位置的基本三个条件是否具备。三条件是：
（1）开店十年以上持续经营能力如何？是否具有前瞻性、可持续经营十年以上；
（2）足够的集客能力；
（3）进出容易的超市腹地（卖场有停车场）；
其次确定立地条件的三要素是否具备。三要素是：
（1）户数、人口数的支持——至少支持一家店的人口数。
（2）道路、交通工具——可抵达店铺购物的方法。
（3）卖场面积大小——吸引顾客的能力。
然后估算营业额是否准确度高、误差小。
最后确定经营计划拟定的依据，这是最后的决策。卖场的投资多少，会影响损益平衡点、营业额及回收年限。同一立地条件也会因不同的投资策略，影响日后的经营成本，故需有立地调查结论，而后再有经营计划，并以此为开店的根据。
调查的基本种类
我们先介绍一下预备调查。
虽然立地调查作业非常重要，但它本身并不会产生任何效果。所以初期应先从地图或政府公布的资料中加以筛选立地的过程称为预备调查。
预备调查时，收集的资料至少应有下列几种：
（1）某预定地区的人口数、住户数资料。
（2）都市计划、都市建设指定用图。
（3）竞争店分布图。
（4）竞争店或未来大型店的预定计划。
（5）竞争店销售实绩。
人口数、户数应与行政区划状况配合，但同时应预测3～5年后的人口变化。
都市计划、交通建设图是预测将来环境变化的主要资料，特别是人口增加快速的都市市郊、新兴住宅、大型社区等，可说是超市业者的最大目标。
竞争店分布状况可从超市协会或零售杂志取得，也可采取实地调查的方法，本地或相邻区域是不是有竞争店。
然后再将上述资料，做成竞争店分布图，方法如下：
（1）以1/10000比例地图，标记人口数、户数。
（2）以预定位置为中心，半径500米、1000米，若是大型店也可以2000米、3000米为半径划圆，并在圆圈内把调查过竞争店的点予以标示，并标出面积。
最后要确认将来环境变化的因素，尤其应注意下列几点，因为这些因素会造成销售占有率的成长、衰退或阻碍。
（1）人口数、户数是否有大幅度变化的可能性。例如：空地的延伸、大量住宅的兴建等，若属新盖完成的住宅区，应了解何时搬入住户、住满。
（2）交通建设体系是否有大幅度变化的可能。例如：快递系统的通过、巷道的打通、道路拓宽、河道上搭桥等等。
（3）竞争店特别是比本店大2倍以上的大型店，是否在重要地点有设立的可能。
进行上述调查了解时，应掌握详尽和准确资料，加以整理，更重要的是要了解这些变化是何时结束、影响多长时间，最后再根据这些资料，决定提前或延后开店时间。
接下来介绍现地调查。
现地调查作业相当困难，可先假定商圈范围，在范围内收集所需资料。大致可分为下列三点：
（1）交通道路网确认：对于某地区人们日常道路交通作流量调查。
（2）竞争店调查确认：对某地区内超市店数多少予以了解，来明确本店可达到多少商圈市场占有率，有什么样的销售效果。
（3）消费者调查：本调查是所有调查最耗费时间、资金的工作，执行起来也最为困难，并易为一般人所疏忽。但是这项调查绝对不能省略，因为可从中获得许多消费者情报，而且店铺差别化的启示也来自于此项调查。
商圈分析的内容和步骤
商圈形态
商圈形态的了解是进行商圈分析的基础，一般而言，商圈形态可分为以下几种：
（1）商业区。商业店铺的集中区，其特色是商圈大，流动人口多、热闹、各种商店林立。其消费习性快捷、时尚、娱乐、冲动购买及消费金额比较高等。
（2）住宅区。该区户数多，至少须有1000户以上。住宅区的消费习性为消费者群稳定，便利性、亲切感、家庭用品购买率高等。
（3）文教区。该区附近有大、中、小学校等。文教区的消费习性为消费群以学生居多、消费金额普遍不高、休闲食品、文教用品购买率高等。
（4）办公区。该区为办公大楼林立。办公区的消费习性为便利性、外出用餐人口多、消费水准较高等。
（5）混合区。住商混合、住教混合。混合区具备单一商圈形态的消费特色，属多元化的消费习性。
商圈的确定
以现在商店圈的大小、形状和特征可以较为精确地确定。在国外，一般用信用证和支票购物，可由此查知顾客的地址、购物频率、购物数量等情况，国内可以通过售后服务登记、顾客意向征询、赠券等形式搜集有关顾客居住地点的资料，进而划定商圈。
但是对于一家尚未设立的连锁店铺而言，由于缺乏商圈统计的基本资料，当然谈不上顾客的支持程度了。因此是从事商圈设定的考虑时，可以针对设店地区居民的生活形态及具有关连性的因素为出发点，并配合每天人口的流动情形，深入探讨该地区人口集中的原因，以及其流动的范围，以此作为基本资料来从事商圈的设定。
尤其是一家大规模的连锁经营企业，其商圈的设定并不像一般小型商店是徒步商圈，可能顾客会利用各种交通工具前来，因此其商圈乃属于特性商圈，所以对于设店地区内工作、学习的人的流动性、购物者的流动性、城市规划、人口分布、公路建设、公共交通等均要加以观察，并配合各有关的调查资料，运用趋势分析进行商圈设定。
商圈分析的内容与步骤
商圈分析的内容主要由以下部分组成：
（1）人口规模及特征：人口总量和密度；年龄分布；平均教育水平；拥有住房的居民百分比；总的可支配收入；人均可支配收入；职业分布；人口变化趋势，以及到城市购买商品的领近农村地区顾客数量和收入水平。
（2）劳动力保障：管理层的学历、工资水平；管理培训人员的学历、工资水平；普通员工的学历与工资水平。
（3）供货来源：运输成本；运输与供货时间；制造商和批发商数目；可获得性与可靠性。
（4）促销：媒体的可联系性与传播频率；成本与经费情况。
（5）经济情况：主导产业；多角化程度；项目增长；免除经济和季节性波动的自由度。
（6）竞争情况：现有竞争者的经营形式、位置、数量、规模、营业额、营业方针、经营风格、经营商品、服务对象；所有竞争者的优势与弱点分析；竞争的短期与长期变动；饱和程度。
（7）商店区位的可获得性：区位的类型与数目；交通运输便利情况、车站的性质、交通网络状况、搬运状况、上下车旅客的数量和质量；自建与租借店铺的机会大小；城市规划；规定开店的主要区域以及哪些区域应避免开店；成本。
（8）法规：税收；经营执照；营业限制；最低工资法；规划限制。
（9）其他：租金；投资的最高金额；必要的停车条件等。
下面对上述内容作一具体分析。
先看人口特征分析。关于商圈内的人口规模、家庭数目、收入分配、教育水平和年龄分布等情况可从政府的人口普查、购买力调查、年度统计等资料中获知。可从商业或消费统计公告中查到特定商品的零售额、有效购买收入、总的零售额等资料。
再看竞争分析。在作商圈内竞争分析时必须考虑下列因素：现在商店的数量，现有商店的规模分布，新店开张率，所有商店的优势与弱点，短期和长期变动以及饱和情况等。任何一个商圈都会处于商店过少、过多和饱和三种情况。商店过少的商圈内只有很少的商店提供满足商圈内消费者需求的特定产品与服务；商店过多的商圈，有太多的商店销售特定的产品与服务，以致每家商店都得不到相应的投资回报；一个饱和的商圈商店数目恰好满足商圈内人口对特定产品与服务的需要。饱和指数表明一个商圈所能支持的商店不可能超过一个固定数量，饱和指数可由公式求得。
IRS=C×RE/RF
式中IRS——商业圈的零售饱和指数；
C——商业圈内的潜在顾客数目；
RE——商圈内消费者人均零售支出；
RF——商圈内商店的营业面积。
假设在商圈内有10万个家庭，每周在食品中支出25元人民币，共有15个店铺在商圈内，共有144000平方米销售面积。则该商圈的饱和指数为……
IRS=100000×25/144000=17.36/m2
这一数字越大，则意味着该商圈饱和度越低；该数字越小，则意味着该商圈内的饱和度越高。在不同的商圈中，应选择零售饱和指数较高的商圈开店。
