（2）一旦发生紧急的、意外的事情，他的下级束手无策地等待你亲自处理。
（3）他的下级总是等他示意“开始”，才着手工作。
（4）他的下级很少向他提建议。
（5）他的下级只是机械工地执行他的命令，缺乏工作的主动性。
（6）他常常被下级频繁地请示工作所“干扰”。
（7）他认为日常工作占去了他大量的时间，以致没有时间思考问题。
（8）他常常感到时间不够用，没有时间进修、娱乐或休假。
（9）他常常为一些细节问题分心。
（10）他常常抱怨工作不能按计划进行。
（11）他常常感到无法在规定的期限内完成工作。
（12）他常常不得不把工作带回家里做。
（13）他不断地被电话干扰。
（14）他的工作时间总是比他的下级的工作时间长。
经过了这么久的思考，他似乎明白了自己的错误，只是还没有想好应该如何改变这一切。
案例分析
问题：迈克究竟错在哪里，他该如何改变？
分析：迈克最大的错误就是作为一个领导不知道如何授权。授权，就是把份内的若干工作交给下级去办理。授权本身由三个要素构成：第一，指派工作；第二，授予权力；第三，承担责任。以下是授权的一些具体的做法：
指派工作
指派工作在授权的过程中向来是最被管理者们强调的。不过，他们在指派工作时往往只向下级交待工作性质和工作范围，忽视了使下级了解他对工作标准、工作成果的要求。一旦下级对管理者所期待的工作成果不甚了解，其工作成果不是达不到标准就是超过标准过多。从人力资源有效利用的观点来看，这两种现象都不理想。其次，不是一谈到授权就认为管理者份内的所有工作都能指派给他的下级去办。假若如此，那还需要管理者做什么呢？目标的确定、政秉的研究、职工的考核与奖励等都是管理者必须亲自过问的工作，不能推卸或委派他人。
授予权力
在指派工作的同时，为了保证工作的顺利完成，管理者应给下级在完成工作时所需的相应能力。这就是授权学的由来。主管所授的权力应该以刚好能够完成指派的工作为限度。假如授给的权力过小，不能满足在执行工作时的需要，那么指派的工作就无从完成；反之，倘若授权给的权力过大，超过了执行工作的需要，可能要导致下级滥用权力。
当代管理学者哈维·施尔曼先生认为授权在大小方面可以分为六个层次（以同级对话的形式）：
（1）“研究一下这个问题，告诉我一切有关的情况，由我做决定。”
（2）“研究一下这个问题，给我提供各种可行的办法，并且建议其中哪个办法最理想。”
（3）“研究一下这个问题，谈谈你准备怎么做，未经我同意之前不要采取行动。”
（4）“研究一下这个问题，谈谈你准备怎么做，除非我不同意，否则你可以按你的计划去做。”
（5）“这个工作交给你去办，办成后告诉我结果。”
（6）“这个工作全权交给你负责去办，不必再找我了。”
以上六个层次中，第一个层次授予的权力最小，但是对接受工作的人来说任务也相对最轻。第六个层次授予的权力虽然大到可以独断独行的程度，但管理者对所授予的权力仍可做必要的检查、修正和收回。
承担责任
管理者对下级指派工作时授予了相当的权力，仍然要对下级所做的工作结果负全部责任。也就是说，当下级无法完成或无法做好指派的工作时，管理者仍要承担其后果。因为前者的过失会被看成是后者的失职。可是，我们经常发现，有些管理者在下级没有做好工作时，指导责任全部推卸到下级的身上。这种做法显然是不对的。每一位管理者都应该清楚地认识到：权力固然可以授予，而责任却无可旁贷。另一方面，为了确保指派的工作能够顺利完成，管理者在授权的同时，必须使接受工作和权力的下级承担工作的责任，也就是我们常提的“责权一致”。假如工作仍无法圆满完成，那么管理者就可以唯责任承担者是问。
授权不仅可以使管理者跨越时间的陷阱，而且它也是一种可以使工作人员边做边学的在职训练；不仅可以提高工作人员的业务水平和办事能力，而且还可以满足他们的归属感和成就欲。
管理者不愿授权的理由
大多数管理者都能够说出授权的好处，但真正做到的并不多。从管理学的角度分析，不外是以下几条理由：
（1）担心下级做错事
持这种想法的管理者内心真正担心的不是下级做错事，而是怕受连累。这类管理者一方面对下级缺乏信心，缺乏了解，另一方面又不愿意为下级受过，所以喜欢唱独角戏，凡事亲自过问，亲自动手。虽然下级难免做错事，但管理者如果能给他们机会训练并加以指导，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因噎废食。相反更应该为下级提供充分的锻炼机会，以积极的形式增强下级的工作能力。
（2）担心下级工作表现太好
有些管理者因担心下级工作出色而失去自己的地位，甚至出于嫉妒他人之才的心理而不愿意授权。但是如果从另一个角度来看，下级良好的工作成绩难道不也可以反映管理者知人善任、量才使用、领导有方吗？所以管理者不妨成为发现“千里马”的伯乐，其功绩同样是不可磨灭的。
（3）担心丧失对下级的控制
其实，只有领导能力薄弱的管理者在授权之后有可能失去控制。在授权时，管理者如果能够明确规定授权范围，注意责权一致，而且建立完善的考察制度，是不会失去对下级的控制的。
（4）不愿意放弃得心应手的工作
基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿意把得心应手的工作交给下级去干。另外，有的管理者认为，“自己顺手就做了，何必还要下级做呢？”这两种观点的共同错误在于没能正确地认识到自身的价值，以致使有限的时间与精力浪费在不重要的工作上，从而无法获得应有的、足够的重视。
管理者负责的工作，大体上可以分为五个层次：
①管理者必须亲自处理的工作，如决策性工作；
②管理者必须亲自处理，但可以借助于下级协助的工作，如工作计划的制定；
③管理者可以处理，但下级如有机会也可以代办的工作，如一些会议；
④应该由下级去处理，但在特殊的情况下，可以获得管理者协助的工作；
⑤必须由下级去处理的工作，如统计报表的填送。
在正常的情况下，管理者对第三层以下的工作都应授权给下级处理。
（5）找不到授权对象
这也是管理者不愿意授权的借口。任何一个人都具有某一程度的可塑性，因此都可以通过授权和增加责任压力来予以塑造。假如真的找不到一位可以授权的下级，不能不说是管理者的失职。
最后，介绍一下颇值得每一位管理者参考的授权要领：
（1）在可能的范围内尽量把工作交给下级去办。
（2）管理者对下级可能犯的错误应有足够的心理准备，并能够承受。
（3）授权以后管理者对下级应强调的是工作成效，而不应斤斤计较工作方法和工作手段。
（4）实行公开授权。
（5）管理者不能把授权的范围仅限于例行性工作，而应扩大到需要运用思考的工作范围之内。
（6）管理者应率先大力支持被授权者所制定的措施，并为他承担必要的责任。
（7）除非事先进行了协调，否则管理者不能将需要两人或两人以上共同办理的工作单独交给一个人去办。
（8）管理者一定不要重复授权。
（9）管理者应由简而繁，循序渐进地向下级授权。
（10）当被授权者在执行工作中碰到困难时，管理者不能只图省事而简单地告诉他解决矛盾的方法，而应该启发帮助他去寻找解决矛盾的方法。
（11）管理者不能姑息被授权者的“倒授权”行为。
（12）管理者在授权之后还要对被授权者进行定期考察。
看到这里，我们会说，迈克可以找一个管理顾问来帮他。的确，他请了一个管理顾问，在下午见面，主要的目的是解决他目前的困境。
§§§第四部分
案例陈述
下午，迈克在他的办公室里与管理顾问李爱菲进行了一次很有启发性的谈话。他提出这样一个不寻常的挑战：“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。倘若这项重要的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么即使运用任何其他方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额用支票寄给我”。
开始，迈克对李爱菲的方法有些疑问，但他还是照着做了。数星期后，迈克寄了一张面额两万五千美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。迈克的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。迈克的答复是：“哪些观念基本上不是简单的？”他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。
案例分析
问题：李爱菲提出的方法遵循了哪种科学管理时间的方法？
分析：她采用的是排定优先顺序法。以上这件事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤：
（1）确立目标；
（2）探寻完成目标的各种途径；
（3）选定最佳的途径；
（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；
（5）编排每周或每日的工作次序并加以执行；
（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去？”以及“你要怎么去？”这是实际采取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这番思考与盘算，你必将沦为一位随波逐流、迷失自我的人。
工作不做计划的原因及剖析
尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。究其原因，不外是：
（1）因过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考；
（2）不做计划也能获得实效；
（3）不了解做计划的好处；
（4）计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
（5）不知如何做计划。
讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下：
（1）固然有些事情难以预料，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？
（2）在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。
（3）不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间以及所获的成效进行比较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。
许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。
（4）由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果无计划的引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。
（5）在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。
从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨。
目标的确立
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？下面是六个值得参考的原则：
（1）目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成分愈高，则你对它的实现所赋与的承诺将愈大。
（2）目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。也就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。
（3）目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：
①有助于目标内容的清晰；
②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多，则投资者对实现目标的承诺将愈大；
③书面目标较不容易遗忘；
④当目标种类较多时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。
