王平刚晋升为公司的人事经理，上任后的第一件事就是预算下一年度的薪酬支出。昨天，在总经理办公室里，总经理对他说：“要在２０日之前上交一份预算报告，详细地说明公司的下一年度总体的薪酬支出。”临走时还加上一句：“注意适当控制支出。”
薪酬预算究竟要考虑哪些因素？芽
如何使预算结果与实际更相符？芽
公司上上下下共计有几百个岗位，近千名员工，要想使薪酬预算准确可真不是件容易的事。如果上任后的第一件事就干不好，自己的人事经理的位子也坐不久。
在整个营运成本中，薪酬占着一个重要的比例，建立一个系统薪酬制度的目的之一便是理性地控制人工成本，而薪酬控制是从薪酬的预算开始的。
准确地预算可以有助于确保在未来一段时间内的支出受到一定程度的协调与控制。预算计划将成为一个既定的标准或目标，用来衡量该期间的实际开支情况是否超出预算，或在预算范围内。
难怪总经理如此重视每年的薪酬预算的报告与分析。作为人事经理，王平肩上的担子可不轻。他该怎么着手完成任务？芽
一般说来，薪酬预算的方法有两种，一种是从下而上法，一种是从上而下法。名称虽然很普通，但却形象地反映了两种方法的各自的特点。
◎ 从下而上的薪酬预算方法
顾名思义，“下”指员工，“上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算。
通常，自下而上的方法比较实际，且可行性较高。部门主管只需按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪酬，分别计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额。然后计算出每一部门在薪酬方面的预算支出，再呈交给高层的管理人员审核和批准，一经通过，便可以着手编制预算报告。
◎ 从上而下的薪酬预算方法
与从下而上法相对照，从上而下法是指，先由公司的高层主管决定公司整体的薪酬预算额和增薪的数额，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。
由此可见，从上而下法中的预算额是每一个部门所分配到的薪酬总额，也是该部门所有员工薪酬数额的极限。至于部门经理将这笔薪酬总额如何分派给每一个员工，就看部门经理自己的决定了。
部门经理可以按公司所定的增薪准则，决定员工分配的薪酬数额。根据员工的不同的绩效表现来决定增薪率的高低，或者采取单一的增薪率，不过，这样会导致底薪较高的员工的薪酬增加较多，而底薪较低的员工实际得益较小。
一般说来，从下而上法不易控制总体的人工成本；而从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬水平，却使预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。
由于两种方法各有优劣，通常，公司会同时采用这两种方法。首先决定各部门的薪酬预算额，然后预测个别员工的增薪幅度，并确保其能配合部门的薪酬预算额。如果两者之间的差异较大，也要适当调整部门的预算额。
选择了合适的预算方法之后，还要着手制定一张薪酬预算表，以便于统计与分析，表８－１是一张较为典型的薪酬预算表范例。
◎ 如何做好薪酬衡量
也许，作为公司的经理，凭你多年从事管理的经验，你可以准确地判断公司的薪酬水平是否在合理的范围内，你也可以清醒地感觉到公司的人工成本是否超出公司的承受能力。
但是，你能否精确地了解目前薪酬水平所处的标准？芽你是否清楚距离公司的可承受的薪酬水平还有多大的差异？芽你能否准确地说出下个月公司的薪酬将增加多少？芽
要想充满自信地给以肯定的回答，需要掌握衡量薪酬的指标。这样，才能精确地把握本公司薪酬水平的现状及未来的发展趋势，通过分析指标的变化，可以弄清薪酬变化的原因，从而能更好地实施控制。
最常用的衡量指标有两个：薪酬平均率与增薪幅度。
薪酬平均率
计算公式为：实际平均率／薪酬幅度的中间数
薪酬平均率的数值越接近于１，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想。
当薪酬平均率等于１时，说明公司所支付的薪酬总额符合平均趋势。
若薪酬平均率大于１，表示公司支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。导致该指标大于１的原因主要有以下几个：
第一，员工的年资较高，薪酬因年资逐年上升使较多员工的薪酬水平接近顶薪点，因而就同等职位而言，公司的薪酬负担较大；
第二，员工的工作表现极佳，绩效优秀者居多，这使得员工的薪酬很快超过薪酬幅度的中间数，从而使薪酬平均率超过１；
第三，若新聘任的员工具有较高的资历和工作经验，薪酬便不是由起薪点计算，较高的入职点，使得实际的平均薪酬较高。
若薪酬平均率小于１，表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪幅中间数以下。导致此现象的原因有：
第一，公司内大部分员工属于新聘任而又缺乏工作经验的人员，所以工龄较短，而且起薪点较低，薪酬水平低于薪幅中间数；
第二，员工的表现不佳，大部分员工未能升上较高的薪酬水平，仍然停留在较低的薪级水平上，从而使平均薪酬低于薪幅的中间数。
可以利用薪酬平均率指标衡量公司支付的薪酬标准，从而控制公司的总支出。
增薪幅度
增薪幅度是指公司的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。
计算公式为：本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平
增薪幅度越大，说明公司的总体人工成本增长得越快，要注意适当地加以控制，使其保持在公司所能承担的范围内。
如果增薪幅度过小，说明公司的总体薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。不要认为增薪幅度越小越好。如果你的公司总体薪酬水平变化极小，那么你的公司就是一个处于停滞中的组织，仅是维持了生存而没有发展。作为公司的经理，你必须弄清原因，采取有效的措施激励员工提高绩效，促进企业的不断发展。
因此，将公司的增薪幅度控制在合理的范围内，使其既不超出公司的承受能力，又能激励员工努力工作，为公司的发展作出贡献。
除增薪幅度外，还可利用增薪百分率以及实际增加的金额作为控制薪酬的指数，并可以比较每增加一个百分率实际薪酬所需增加的数目，由此考虑公司是否可以负担以及员工对所增加金额的实际得益。
◎ 如何确立薪酬总额
“提纲挈领”是我们非常熟悉的一个成语。按其本意而言，“纲”指渔网的总绳，“领”指衣服的领子，“提纲挈领”即提渔网的时候要抓住其总绳，拎衣服的时候要拎其领口，这样才能“提得起”。
“提纲挈领”这一成语虽然很简单，但是，却告诉我们一个深奥的道理：要抓住事物的主要矛盾。
同样，要想对庞大的薪酬体系进行控制，也不应该控制其细枝末节，而应该抓其总体的水平，只要控制住了总的薪酬额，一切问题都可迎刃而解。
那么，如何控制薪酬总额呢？芽
最根本的方法就是根据公司的实际情况确定一个合理的薪酬总额，然后以总额为标准，实施薪酬控制。一般来说，主要依据公司的支付能力、员工的基本生活费用和一般的市场行情等因素来计算薪酬总额。
公司支付能力的衡量
你了解公司的实际支付能力吗？芽
也许你可以根据公司每年的利润总额粗略地估计，但是，要想确定一个合理的薪酬总额，就必须将公司的支付能力精确化、量化，用几个指标将它明确地表示出来。衡量公司支付能力的指标有：
第一，销售额与人工费用比率基准法。
人工费用／销售额 ＝？眼人工费用／员工总额＝（薪酬水准）？演／？眼销售额／员工总数 ＝（单位员工销售额）？演＝人工费用比率
由上式可见，如果公司的销售额较大，销售业绩较好，那么人工费用也可以相对地增加，因为公司的支付能力较大；如果公司的销售额较低，那么也不应该盲目的增加人工费用的支出。这里，人工费用不仅包括员工的基本薪酬、奖金、津贴和福利，而且包括录用、培训员工所发生的一切费用。
在实际中，可以根据过去数年的经营实绩，求出人工费用与销售额的合理比率。再根据比率，求出合理的适合企业承受能力的人工费用。
【例１】假设人工费用比率为１７％，某公司现有人员１００名，每人月均薪酬为８００元，上升率为１０％，则其人工费用总额变化如下：
现行人工费＝１００×８００×１２＝９６（万元）
目标人工费＝１００×８００×１ １×１２＝１０５ ６（万元）
所以，该公司的目标销售额为：
目标人工费÷（人工费÷销售额）＝１０５ ６÷１７％＝６２１ ２（万元）
目前销售额按１７％推算，即目前人工费÷１７％＝９６÷１７％＝５６４ ７（万元）
如果该公司主管决定调薪１０％，那么它的销售额也应提高１０％（６２１ ２÷ ５６４ ７），这样才能吸收因调整薪酬而增加的人工成本。
第二，劳动分配率基准法。
劳动分配率＝人工费用／附加价值
附加价值＝销售额－外部购入价值（材料＋外托加工费）
根据劳动分配率，可以求出合理的人工费率，公式如下：
合理人工费率＝人工费用／销售额＝（附加价值／销售额）×人工费用／附加价值＝目标附加价值率×目标劳动分配率
【例２】假设某公司的目标附加价值率为４０％，目标劳动分配率４５％，目标人工费用为１ ３００万元，则销售目标按用人费基准计算如下：
目标人工费／目标附加价值率×目标劳动分配率＝１ ３００／４０％×４５％＝７ ２２２（万元）
根据劳动分配率，还可以求出合理的薪酬调整比率。
【例３】某公司上年度用人费为１ １９１万元，附加价值为４ ３９０万元，至本年度第一季度人工费为３２２万元，附加价值为１ ２１２万元，若４月份开始调薪，则合理的调整幅度如下：上年度劳动分配率＝１ １９１／４ ３６０＝２７ １２％。
本年度劳动分配率＝３２２／１ ２１１＝２７ ４２％
由此可见，上一年度和本年度第一季度的分配比率相差不大，若定第二季度的分配率为２７ ４２％，月平均附加价值为４５０万元，则有：
目标劳动分配率＝目标人工费／目标附加价值，
即 目标人工费＝目标劳动分配率×目标附加价值＝４５０×２７ ４２％
＝１２３ ３９（万元）
则该公司月平均薪酬调整额为１３ ３９万元（目标人工费－第一季月平均人工费 ＝１２３ ３９－１１０＝１３ ３９）。
调薪幅度为１２％ （目标人工费／第一季人工费＝ １２３ ３９／１１０ ７＝１２％）
第三，损益平衡点基准法。
损益平衡点：
固定费用／？眼１－（流动资本／销售额）？演＝固定费用／临界利益率
临界利益＝销售额－流动费用
临界利益率＝临界利益／销售额
【例４】假设某公司的固定费用（含人工费）为１ ２００万元，临界利益率为４０％，得到损益平衡点销售额为？押２ ０００／４０％＝５ ０００（万元）
因此，人工费用支出不得超过销售额的２４％（人工费用／销售额＝１ ２００／５ ０００）限度，否则企业将亏损。如果企业主管决定利润目标为６００万元时，其销售额及人工费率将发生如下变化：
销售目标＝（固定费用＋利润目标）／临界收益率＝６ ５００万元
人工费率＝人工费／销售额＝１ ２００／６ ５００＝１８ ５％
所以该企业若实现６００万元的利润，人工费率应限制在１８ ５％以内。
员工基本生活费用的衡量
员工的基本生活费的支出是企业必须支付的人工成本。如果企业的薪酬水平很低以致无法满足员工基本生活方面的支出，那么企业将无法生存。因而薪酬水平应该高于员工用于基本生活费的支出。
但是，员工的基本生活支出到底是什么？芽
一般来说，要根据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品等项目来确定。
还应注意，基本生活费用应随物价和生活水平的变动而变动。要及时了解政府发布的物价指数情况；注意地区之间生活水平的差异；生活水平的确定要客观，不能无限制地上升，否则将使总体薪酬水平不断增加。
一般市场行情
通过市场薪酬调查，了解当地通行的薪酬水平，将本企业的薪酬与之对比，决定企业的总体的薪酬额。
当然，企业薪酬总额的高低还与企业的薪酬政策有关。如果在产品成本中，薪酬部分所占比例很少；管理或生产效率很高，从而可以使单位产品的人工成本很低；产品具有独占性，售价高，可将高薪酬转嫁于消费者，以高的薪酬吸引高新技术人员，提高企业士气，那么可以实行高薪政策。
如果企业的员工收入稳定、工作稳定、不愿离职；除基本薪资之外，还有各种可观的津贴和福利；且企业的人事管理健全、员工相处融洽、精神愉快，那么可以实行低薪政策。
总之，为实行有效的薪酬控制，应该确定一个合理的薪酬总额，通过调整这个总额达到控制整个薪酬体系的目的。
成本估计
总经理将老王叫到办公室。老王是公司的人事部经理。
“老王，今年的人工成本支出比例怎么样，员工对薪酬还满意吧？芽”
“薪酬总额是１０９万，公司的薪酬水平与其他公司相比还较高，员工很满意。”
如果你是总经理，对于这样的回答你满意吗？芽你觉得你了解公司的人工成本了吗？芽
仅知道薪酬总额，并不能清楚地认知薪酬各个组成部分的比例、变化情况，也无法判断，对于公司的状况而言，这样的人工成本是否适当？芽应不应该加以调整？芽是保持薪酬总额不变，只改变内部各组成部分的比例关系，还是调整公司的总体薪酬水平？芽
基本薪资、奖金、津贴和福利是公司薪酬的几个基本组成部分，每一部分的变化均各有特点，基本薪资比较稳定，而奖金、津贴则变化极大，福利开支依赖于公司的福利计划，往往一项新的福利项目会使总的福利开支大大增加。为了反映各自的特点，在成本估计时就要分别估计每一个组成部分的支出情况。通常可根据下列方法来估计公司的人工成本，每种计算方法都可以提供不同的资料：
第一，平均每人每年的薪酬总额。
计算公式为：年薪酬总额／员工人数
【例５】某公司的年薪酬总额为２００万，公司共有９５名员工，则每个员工每年的薪酬额为：
２００／９５＝２ １（万元）
第二，薪酬占销售额的百分数。
计算公式为：薪酬总额÷公司的销售额×１００％
【例６】某公司有员工１００人，每人月薪为２ ２００元，公司每月的销售额为５０万元，则薪酬销售额的百分数为：
１００×２ ２００×１２／５０×１２×１０ ０００×１００％＝４４％
这说明在总的销售额中，已经有４４％被用于支付员工的薪酬，需要采取适当的薪酬措施了。
第三， 薪酬占营运成本的百分数。
计算公式为：薪酬总额／营运成本×１００％
【例７】某公司年薪酬总额为１２２万元，其当年的全部营运成本为３６６万元，则薪酬占营运成本的百分数为：
１２２／３６６×１００％＝３３ ３％
这说明薪酬总额与总成本之比已达１／３，你应该详细地分析其原因，对之加以控制了。
第四，福利项目的开支占全部薪酬的百分数。
计算公式为：福利项目的开支／薪酬总额×１００％
【例８】某公司去年用于劳工保险的人均开支为２ ０００元，用于有薪假期的人均开支为１ ０００元，用于公积金计划人均开支为３ ４７０元，其他福利项目人均开支为１ ５００元，人均薪酬总额为２０ ０００元，则各项福利开支占有薪酬的百分数见表８－２。
当福利开支的比例过高时，说明奖金与津贴的比例较小，公司的薪酬结构的激励效果必然欠佳。这时要加以适当地调整。增加奖金的比重，减少福利开支。
第五，每年员工福利的总支出。
将每个员工的福利额相加，便得到了公司的总体福利开支。
将公司总体福利开支数额与市场上其他公司的福利水平加以比较，确定合理的福利开支。
第六，过去几年总薪酬及平均薪酬的转变及趋势。
考察一下最近几年公司薪酬的变化趋势，计算其变化的速率。
【例９】某公司在１９９６年、１９９７年、１９９８年三年薪酬总额分别为１３５万元、１４７万元、２０１万元，则其三年的平均薪酬水平为：
（１３５＋１４７＋２０１）／３＝１６１（万元）
薪酬变化率分别为：
（１４７－１３５）／１３５×１００％＝８ ９％
（２０１－１４７）／１４７×１００％＝３６ ７％
这说明公司的薪酬逐年上升的比例明显加大，需要引起主管人员的注意。
第七，每个员工每小时的福利成本。
计算公式为：每年总的福利成本／（员工人数×３６５×２４）
【例１０】某公司每年的福利开支为８７ ６万元，员工总人数为９５人，则每个员工每小时的福利成本为：８７ ６×１０ ０００／（９５×３６５×２４）＝１ ０５元
掌握了这些估计成本的指标，你是不是能够更清晰地认知公司的人工成本了？芽
◎ 如何抑制过高的人工成本
当你发现公司的人工成本过高时怎么办？芽
立刻降低员工的薪酬？芽还是裁减人员？芽
一家洗衣粉公司采取的就是第一种做法。近几年来，洗衣粉市场竞争空前激烈，各种品牌的洗衣粉、洗涤剂纷纷登场。公司之间展开了价格战、人才战、服务战，打得不可开交。因此，人工成本过高的压力表现得越来越突出。总经理决定普遍降薪１０％，文件一公布，立刻引起了一场轩然大波。员工们纷纷表示不满，几个业务骨干辞职，士气低落，生产立刻陷入停滞状态，产量与销量明显下滑。
难道不应该对过高的人工成本加以控制吗？芽难道该责怪员工们贪小利而失大义？芽
控制人工成本，可以使公司的竞争实力增强，增加市场占有的份额，战胜竞争对手，取得更好的经济效益。人工成本该加以控制。
那么是员工们的过错了？芽
不，当然不是。
在目前人们的生活水平还不高的情况下，物质利益是人们首要考虑的因素。物价水平的上涨，子女教育费支出的增加，以及粮食价格的提升，都使人们迫切的需要提高薪酬。但现在薪酬未增加反而下降了１０％，难怪员工们纷纷“跳槽”了。
那么，到底原因何在？芽
造成这一后果的主要原因是总经理的降薪的做法有问题。人工成本要控制，但不应该采取直接降低薪酬的措施，而应该巧妙地处理，不致影响员工的积极性。
一般说来，可以采取以下方法：
薪酬冻结
当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。不要以为这样做与降低薪酬没什么不同。其实，实行冻结薪酬的措施一般不会引起员工的反感，相反，员工会这样想：一定是我的工作表现不佳，业绩不突出，所以才没增加奖金，我应该努力工作，争取做出更好的成绩。这样，反而激励员工为公司作出更大的贡献，增加变量，从而降低了单位产品的人工成本。
暂时的薪酬冻结使公司的实力增加，节省下来的一部分资金可用于提高产品的质量或开辟新的营销网络。其最根本的一点是稳定了员工的心情，保证了公司生产的连续性，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持。
延缓提薪
对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。
不妨向全体员工说明公司所面临的现状，争取造成“同仇敌忾”的气氛，团结一心，共渡难关。
延长工作时间
如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径——适当延长工作时间，增加工作量，提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
张宇是一家手表生产公司的总经理。在控制人工成本方面，他的做法很值得学习。当他发现由于薪酬等级过少，使得不少员工的薪酬水平已经升到该级的顶薪点，而且公司的人工成本已占总成本的近２／３时，他果断地采取了延长工作时间的措施，超时工作可以得到加班费。员工为了增加收入，大部分同意延长工作时间，由于生产时间延长了，产量大幅度增加，公司的利润也明显提高。
控制其他费用支出
除了冻结薪酬、延缓提薪、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。
具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险范围或者要求员工们自己担负一部分医药费用；调整差旅费支出，禁止乘坐一等舱位；严格控制打长途电话的次数；限制各种公费娱乐活动。
适当压缩部分福利项目的开支，可以避免强行降薪带来的不利影响，毕竟与基本薪资相比，人们对福利的享受或要求弹性稍大一些。
抑制企业的人工成本是薪酬管理的重要环节，当你成功地控制了成本的上升趋势，使企业在竞争中占据优势的时候，你的管理水平将会跃上新的台阶？选
◎ 如何及时进行薪酬调整
当你设计完一套较为满意的薪酬制度，并实施了有效地控制时，你觉得，总该松一口气了。你会放下手中成叠的文件，揉一揉发痛的太阳穴，然后走到窗前，仔细地观赏鱼缸里鱼儿悠闲的舞姿……
但是，薪酬管理的工作真的结束了吗？芽
很遗憾，你必须重新回到办公桌前，因为薪酬调整的工作还在等着你去做。
世界上并不存在一劳永逸的事情，薪酬管理也是如此，薪酬制度在运行的过程中，由于各种因素的变化，必须不断地加以调整，因为僵化不变的薪酬制度将会使其激励功能大大蜕化，就像你经常吃某样菜而对其感到腻烦了一样。如果对员工来说，你的薪酬制度缺乏了激励性，那么或多或少说明了你的失败。为了不作一个失败的管理者，还是仔细考虑一下薪酬的调整吧？选
一般来说，薪酬调整主要有以下几种类型：
奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
当你的员工工作绩效突出、成绩卓著，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他的员工向他学习，为公司的发展作出调整。
生活指数调整
这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使其生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
但是这种调整方法要注意一点。生活指数调整常用的方式有两类，一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。另一类则是等额式调整，即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
效益调整
这是当企业效益甚佳、赢利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
调整方式可以是浮动的，非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工。否则，将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？芽一旦员工有了这样的想法，将导致工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
