巨人集团的史玉柱立志要做中国的IBM，要作“东方的蓝色巨人”。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。单从数字上来看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等等大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长速度，问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做多好。后来的事实证明，这些目标是不切实际的。不仅仅是产值目标，史玉柱所制定的许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境下作做出的。
巨人大厦是史玉柱有生以来最为重大的投资失误，盲目进军房地产业本来就是错误的，而片面追求全国最高更加大了经营风险。更令人瞠目结舌的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的自有资金和卖楼的钱支撑。巨人大厦不但抽干了巨人产业的血，史玉柱还把本来应该用于巨人生产运营的资金全部投入到大厦上，结果使给企业带来大部分利润的生物工程一度停产，资金补给线中断。迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱最后做出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业。从1996年11月份开始，史玉柱不得不控制巨人产业的资金流，不再给巨人大厦输血，将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但此时为时已晚，在民众的讨债声中，“巨人”轰然倒塌。★
巨人大厦是中国现代商业发展史上，因盲目冒险，并且制定目标不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子，这个例子告诉管理者：目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，是无法用于指导行动的。不切实际的目标，除了会加大企业的经营风险以外，没有任何意义。运营计划绝对不能成为一张写满良好愿望和空想的废纸，详细、具体并且有利于执行的行动计划是运营计划的重头戏。通常，企业计划不应当由某一部门或最高管理人员单独做出，因为任何一项行动都不可能只由一个部门或一个人完成。要想实现运营计划中确定的任何一项具体目标，都必须在几个部门的协调和合作下才能完成，所以行动计划必须经过各个部门积极的讨论之后才能做出。而且经过讨论，各个部门对自己在某项行动所应担负的职责也会有更加充分的认识和深刻的理解，这为日后行动时，各个部门之间的协调配合奠定了良好的基础。
在制定行动方案时，还要注意短期任务和长期目标之间的平衡。企业在面对某些挑战时，可供选择的应对措施往往不止一种，这时并不是随便选择一种或选择最有利于节约成本的一种就行了，而应该从是否有利于长期目标的实现引力度去衡量。比如说，当遇到财务危机时，有些企业选择了裁减人员进而减少成本的方式来渡过危机。但当情况好转时，企业却突然发现员工对企业的忠诚度大幅降低，而且一些十分关键的业务也因为没有人员负责处理而一团糟，显然这是不利于企业长远发展的。而另外一些企业则召开员工动员大会，向员工讲明企业所处的危机，请求员工帮助企业渡过难关。于是有些员工自愿加班加点并且不要加班费和奖金，还有一些员工利用下班时间帮助企业推销产品，最终企业不但渡过了危机，而且还形成了精诚团结的公司精神。显然，后者的行动方案比前者的要好得多。除了要注意短期任务与长期目标之间的平衡以外，还要针对那些可能出现的问题和障碍制定应急方案。行动计划要充分考虑企业内外可能出现的问题，并事先做出应对方案，以免事情发生时手忙脚乱，扩大企业的损失。但很多企业没能作好这一点。
20世纪70年代苹果公司重新诠释了“电脑”的定义，把“电脑”从巨大的空调房里搬到了普通人的桌子上。随着苹果公司在个人电脑市场上的胜利。其他厂商纷纷效仿，很快100多家个人电脑公司如雨后春笋般在纽约创建。苹果公司对它们不以为然，总经理麦克尔·斯科特认为，新的小企业根本无法与苹果公司抗衡，能够对苹果公司构成威胁的只有IBM和DED，但这两家公司根本没有意识到个人电脑市场的巨大潜力。所以苹果公司至少在未来的10年之内将处于不败之地。正是在这种思想的指导下，苹果公司认为10年之内自己是可以高枕无忧的，他们没有关注市场，更没有什么应对措施。当1981年电脑巨人IBM进军个人电脑市场时，苹果公司震惊了。为了应对IBM的挑战，苹果公司宣布到1981年年底将推出苹果三型电脑。但事实上公司在此之前并没有对苹果三型电脑进行研发，直到 1981年11月，苹果三型电脑还有3／5的技术问题处于一片空白。但面对IBM的挑战，斯科特决定降低技术条件，按照原计划推出电脑。并不成熟的电脑不但没有挽留住顾客，相反，原本对苹果二型电脑就颇有微词的顾客纷纷投靠到IBM门下，苹果公司被冷落在一旁，从此一蹶不振。
在制定计划时不能有一丝一毫的侥幸心理，找出所有的潜在问题并加以解决是对行动方案彻底执行的最基本保证，所以制定应急方案是必要的，也是必须的，但是有的计划操之过急会坏了一世英名的。
3．碧玉刀：万事以“诚”当先
武器特色：刚猛霸道，气势浑厚，练气不练招，招式平淡无奇，后劲绵延不绝。习者轻细节，重长期心法修为，须心气平和，切记勿焦勿躁，无形方能胜有形。但它在兵器谱上的排名却很靠后，其缘由不在于刀，而在于刀未逢其主，善使用的人千年难遇，难就难在修炼的过程漫长，稍有不甚便走火入魔。对于个人信誉的建立，就好比屠龙刀，修炼的过程漫长，而一旦形成就价值连城，
大家一定都听过18世纪英国的一个传说故事：一位有钱的绅士，一天深夜他走在回家的路上，被一个蓬头垢面衣衫褴褛的小男孩儿拦住了。“先生，请您买一包火柴吧”，小男孩儿说道。“我不买”。绅士回答说。说着绅士躲开男孩儿继续走，“先生，请您买一包吧，我今天还什么东西也没有吃呢。”小男孩儿追上来说。绅士看到躲不开男孩儿，便说：“可是我没有零钱呀”，“先生，你先拿上火柴，我去给你换零钱”。说完男孩儿拿着绅士给的一个英镑快步跑走了，绅士等了很久，男孩儿仍然没有回来，绅士无奈地回家了。
第二天，绅士正在自己的办公室工作，仆人说来了一个男孩儿要求面见绅士。于是男孩儿被叫了进来，这个男孩儿比卖火柴的男孩儿矮了一些，穿的更破烂。“先生，对不起了，我的哥哥让我给您把零钱送来了”“你的哥哥呢？”绅士道。“我的哥哥在换完零钱回来找你的路上被马车撞成重伤了，在家躺着呢”，绅士深深地被小男孩儿的诚信所感动。“走！我们去看你的哥哥！”去了男孩儿的家一看，家里只要两个男孩的继母在招呼受到重伤的男孩儿。一见绅士，男孩连忙说：“对不起，我没有给您按时把零钱送回去，失信了！”绅士却被男孩的诚信深深打动了。当他了解到两个男孩儿的亲父母都双亡时，毅然决定把他们生活所需要的一切都承担起来。这就是有关诚信的一个故事或者传说，在今天看来依然动人。
在现代社会，诚信的价值一点也没有贬值。UPS是美国一家享有盛誉的速递公司，它们的业务在全球闻名。它们承诺准时准点将物品送达。在广告里，这家公司是这样说的，为了准时送达，我们要利用任何交通工具：飞机、轮船甚至小货车。我们对顾客的承诺“一秒也不能差”！许多人亲眼见证过一次他们如何实践这个承诺。有个人的朋友送了她一个生日礼物，是用UPS公司传递的。在距离约定时间还有7分钟的时候，它们的工作人员满脸焦急地从一辆计程车里抱着物品跑了过来。在签单子的时候，客户问起他打车的钱公司给不给报销。他摇摇头。“那你岂不是很不值？我收到的这份礼品大概还不够你打车的钱。”小伙子擦擦头上的汗：“我们公司是一家极其讲信用的公司，信用是一切的基础。我们必须按照规定来服务。无论遇到多大的困难，我们必须保证准时准点到达。这是我们对顾客的承诺。一秒也不能差。”这话让人相当感动，再看它们的广告时，突然感到了一种别人对自己的尊重。那种尊重是一种承诺，是一种信用。这是一个人，一个企业生存的根本所在。
北京所有的艾德熊连锁快餐店都有这样的规定：薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟，炸鸡超过30分钟后就不能再给顾客食用，全部当做垃圾扔掉。为了减少这种浪费情况，后厨人员要掌握好客流量和需求量，最好做到现买现做，但是又不能让顾客久等。虽然规定听起来多少让人觉得苛刻，但是老板明确的告诉他们必须遵守。因为顾客是上帝，要对顾客讲信用。许多职员不以为然，觉得“节省”是中国人的美德，这种规定不知道要浪费多少粮食。于是每次都尽量的把所有的食品卖完后再做新的。这样过了很长的一段时间，什么事情也没有发生。后来有一天，公司的总裁来这个店吃薯条，一下子就吃出了味道不对。一看时间盘（所有的食品都放在特定的时间盘里），薯条已经超时了5分钟。当下就把犯事的人开除了。他当时很激动地问老板：“仅仅5分钟，至于一定要开除吗？”老板回答他：“你节省了5分钟的薯条，却让我们的快餐店在5分钟的时间里对所有的顾客失去了信用。这个代价太大了，你已经没有办法弥补了。”5分钟前和5分钟后的薯条差别不会很大，但是对于一家讲信用的快餐店来说，却是相当重要的东西。快餐店的规定在我们看来似乎真的有点不合情理，但是那代表着快餐店对所有顾客的诚信和责任。有些规定我们必须去遵守，因为它代表着我们对他人的尊重。现在全球都在谈论诚信问题，实事求是地说，今天，不诚信已经不是一部分人的问题，而是一种蔓延很广的社会病了。南京冠生园、“蓝田股份”、美国的安然、世界通信的会计丑闻……面对如此众多不讲诚信的事件，人们震惊了！面对如此的诚信缺失，人们不能不深思了！
缺乏诚信导致的损失是惨重的：美国安然公司——12亿美元，美国世通——38亿美元，南京冠生园（月饼）——40亿人民币。安然事件不仅使公司破产，还毁了安达信会计师事务所；世界通讯公司以隐瞒开支38亿美元的假账欺骗股民，把自己送到了破产案中，1．7万名员工面临裁员；美国办公设备巨人施乐公司，夸大营业收入64亿美元，被美国证交会罚款1000万美金。这三起会计丑闻，震撼了整个世界，有人甚至认为它的影响远远超过“9．11”。从这个教训中，我们再一次看到了“士以诚为本，诚以信为基，信以德为源”，诚信是企业的“立业之道，兴业之本”之道理。我们必须摆正短期利益与长远利益的关系，必须忠实地履行自己的义务和所应尽的社会责任，以实际行动和诚信形象赢得学生和家长的信任和支持。这是民办学校运营的市场规则，也是一个普遍的经营规律。我们应不遗余力地做实做细，尽心尽力，切忌为追求短期利益犯急躁冒进的错误。因为，信用这东西是易碎品，打造起来很费功夫，毁坏它却不费吹灰之力。
在一项对300个世界大公司的调查发现，那些严格执行商业诚信的公司比没有执行的公司多创造了两倍的价值。被评为“创业之星”，在人民大会堂受到党和国家领导人接见，江西亚珀变电设备有限公司老总，黄友平一直致力于产品零缺陷，让顾客100％满意。黄友平有句口头禅：“怎样抓质量，才知道怎样做人。”将质量问题提到做人的准则上来。两年前，该公司开发了两个新产品，即箱式和干式变压器，产品在开发、调试阶段没有发现任何质量问题，由于产品技术含量高，操作使用方便，投入市场后，深受用户欢迎。然而，产品在使用一段时间后，发现了一些质量上的问题。公司技术员在跟踪服务时及时了解到这一情况，并将情况反馈给黄友平。摆在黄友平面前有两个选择：其一，有些客户并未发现此事，变压器仍可使用，公司佯装不知，结果可能酿成安全事故，并且公司的信誉会严重受损；其二，立即回收有问题变压器，这样公司就要遭受近100万元的损失，但换回的是良好信誉，今后可以赢得更多的客户。企业创办之初就将产品质量、企业信誉视为企业生命的黄友平，当然选择了后者。然而，100万元对于一个起步不久的中小民营企业来说，是个不小的数目，当着全体职工的面烧毁这些产品时，他流下了泪水。黄友平的“一把火”在电力企业广为流传，订单雪片似的飞来。
在异彩纷呈的中国互感器行业中，江西赣电互感器有限公司可谓一匹令人瞩目的“黑马”。这个民营企业崛起与其老总张爱民制定的严格产品质量和售后服务承诺不无关系。公司承诺：凡因公司产品质量而造成故障，接到用户通知后，省内保证24小时内派人到现场，省外保证48小时内派人到现场。今年初，新疆吐鲁番电业公司打电话来告知一台产品出了故障，张爱民接到电话后，急匆匆赶到昌北机场乘飞机然后转车赶往现场，到达现场时已是下午5点，他来不及吃饭，迅速进行维修，直到一个小时后故障排除。一直陪伴在张爱民身旁的电业局技术负责人竖起大拇指：“我在电业局十几年，你的效率最快。”正是用户对企业产品信任，才使他的企业供不应求，今年又投资300万元扩建厂房，销售额突破千万元。
“信誉是靠人做起来的。打开市场，关键靠信誉。”这是江西宝深达有限公司总经理聂付礼常挂在嘴边的一句话。聂付礼永远也忘不了自己创业的第一笔大生意赔进13万元的事。聂付礼13万元买到了信誉。那是和一位香港老板做人造丝生意，做这种生意他还是头一回。在生意场上不很熟，加上供货地点不同，被人钻了空子，致使货物品质不统一。结果货到香港买方发现两地的产品原材料不同，拒绝验收，并提出赔偿要求。聂付礼懵了，要赔偿，可不是一笔小数目。这对刚刚起步的他来说，无疑是一个致命的打击。面对这一情况，聂付礼并没有忘记自己当时签订合同时的承诺，他二话没说，一下赔偿了对方13万元。客商看到他如此讲信誉，认为他可信，把他当作朋友，表示要继续和他做生意。半年后，仅这家客商与他做生意所获得的利润就超过50万元。这种颇具戏剧性的结局，是聂付礼当时没有想到的。
