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第9章 合作,众人拾柴火焰高

在商战中,合作的作用非常重要,一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半,而二者之间的团结互助更可以扬长避短,增大双方力量。但是并非所有的人都值得我们去合作去团结,并非所有的团结合作都会成为我们成功的基石。现实生活中,真正的团结伙伴有时是很难找到的。所以,这就需要我们能够掌握正确选择合作伙伴的原则。

细节40 为共同的目标奋斗

找到有用的人才做帮手,对于创业成功非常重要。但是拥有人才之后,能否将人才在组织内进行协作和使用,则更加重要,这就需要创业者找到一个能凝聚人心的目标。

阿里巴巴的创始人马云创业的时候,从杭州到北京,几经失败,有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金,也是这18个人一起凑出来的。他是怎么做到的呢?马云这样说:“不要让你的同事为你干活,而让我们的同事为我们的目标干活,共同努力,团结在一个共同的目标下面,就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想,而不是让大家来为你干活。”

案例 成于众手的苹果电脑公司

二十多年以前,乔布和沃兹是在同学的一家车库里结识的,当时他们都是中学生。这两个电脑迷想要一台“8800”,可是一时又凑不起钱,于是决定自己动手装。乔布和沃兹卖掉了自己的一些东西,凑起钱准备装100套“苹果-Ⅰ”计算机板,然后每台售价50美元,可赚回2200美元,正好够他们的本钱。“苹果-Ⅰ”是沃兹设计的,目的是降低成本。乔布拿着样品到当地的电脑商店去兜售,这家商店只订了50台。他们说,社会上大部分人不是想买散装件,而是想买整机。这给了乔布最重要的市场信息,但当时乔布仍无意做企业家。

不过,这家商店的经营者却是个有心人。为了敦促乔布去设计制作微电脑整机,便把“苹果-Ⅰ”故意装在了一只粗糙不堪看起来很没有档次的木头盒里。当乔布再次到这家商店去的时候,他们就给设计者乔布展示出了带有木头外壳的“苹果-Ⅰ”,这促使乔布下决心去设计制作美观的外壳。乔布和沃兹终于决定设计、生产完整的微电脑了,这就是后来著名的“苹果-Ⅱ”。

乔布和沃兹原来都是技术人员,当他们决定自己开公司后,首要的问题是筹措资金。这时,风险企业家开始光顾这两位年轻人了。来光顾的第一位是唐·瓦伦丁,他是乔布和沃兹的老板介绍过来的。瓦伦丁来到乔布家后,看到乔布穿着牛仔裤,散着鞋带,留着披肩长发,蓄着一脸大胡子,怎么看都不像是一位创业者的样子。瓦伦丁先生觉得不妥,终于未敢问津,而把乔布和沃兹介绍给了另外一位企业家——英特尔公司的前市场部经理马克库拉。这是一位精明练达的风险企业家,对微型电脑业务十分精通。这位38岁的富翁来到乔布的车库里,仔细询问并实地考察了“苹果”的样机,提了一大堆问题。最后问起了关于“苹果”电脑的商业计划。乔布和沃兹对买卖一窍不通,两人当时面面相觑,说不出一句话来。可是马克库拉独具慧眼,看出了这两个小伙是不会让他失望的,于是他告诉乔布和沃兹,一个详细的计划是吸引风险资本所必需的。此后,马克库拉给他们俩上了两星期的管理课,他们三个人日夜工作,制订了一项“苹果”电脑的研制生产计划。马克库拉首先将自己的9万美元先期投入,又帮助乔布和沃兹从银行取得了25万美元的信贷。接着,他们三个人又带着计划去马克库拉熟识的风险投资家那儿去游说,吸引了另外60万美元的资金。至此,苹果公司吸引了接近100万美元的风险资本。他们聘请了33岁的迈克尔·斯科特当经理,因为他熟悉集成电路生产技术。马克库拉、乔布任正副董事长,沃兹任研究发展部副经理,苹果微电脑公司就这样正式开张,走上了它飞速发展的道路。

案例分析 乔布和沃兹,以及商人唐·瓦伦丁,再到后来的马克库拉,这些人之所以能够成功,就是因为他们相互团结、合作与沟通的结果。如果乔布和沃兹没有遇到马克库拉,不仅没有他们后来的成功创业,包括微电脑的历史恐怕都要重写了。如果他们在相遇后,并没有想到要团结起来,那他们中任何一个人都不可能有后面的伟大成就。正是由于他们之间的精诚合作,为他们建立了通往成功之路的基石。

我们用物理学上的力学原理估个简单的比喻:如果许多力共同作用于一个物体上,假如这些力的作用方向是一致的,那么这个物体就会沿着共同的力作用的方向;如果这些力的方向不一致,那样力就会相互抵消,这样集体的力量就因内耗的产生而不如个体的力量。可是大家怎样才知道自己的力朝哪个方向作用呢?这就需要创业目标来指引。所以,创业者必须要有一个清晰的发展思路和一个可以预期的发展目标,才能把众多合作者团体起来。

细节41 理念要高度一致

只有人心齐,才能泰山移。有了共同的奋斗目标只是第一步,创业者与合作伙伴之间,还要有高度一致的理念。所谓道不同不相为谋,好的股东之间经营理念一定要一致。因为不同的理念,会产生不同的行为规范和行为方式,从而形成不同的行事风格。所以,创业者在寻找合作伙伴时,志同道合是基础,大家理念的统一最为重要。

案例 意气相投携手共创雅虎

雅虎的创办故事已经成为互联网领域最老的传奇了。杨致远和费罗是旧识,费罗1988年毕业于杜兰大学,而且一度当过辅导杨致远的助教。一向全拿“A”的杨致远在费罗的判官笔下却居然只得了“B”,对此杨致远至今还发牢骚。后来两人同班听课,还在作业方面开展合作。以此为起点,两人成了最佳搭档。

费罗内秀,喜沉思,而杨致远活跃,是社团中的领袖。费罗善于在屏幕上整理资料,有一种“只要在终端前,就能统治全世界”的感觉,他的实验室像个被暴风肆虐的地方。而杨致远的住所比较干净,但在计算机的操作上,却没有费罗有规划。两人的实验室相邻,不久两人报名一起去了日本。在那里两人都成了外国人,友谊与日俱增。

回到斯坦福,他们两人在一辆学校拖车上成立了一间小型办公室。恰在这时,他们同时迷上了互联网。每天,他们有数小时泡在网上,分别将自己喜欢的信息链接在一起,上面有各种东西,如科研项目、网球比赛信息等。雅虎就从这里发展起来。开始时他们各自独立地建立自己的网页,只是偶尔对彼此的内容感兴趣才互相参考,渐渐地他们链接的信息越来越广,他们俩的网页也就放在了一起,统称为“杰里万维网向导”(Jerry?蒺s Guide to the World Wide Web),“杰里”是杨致远的英文名,他们共享这一资源。

收集的网站越来越多,两人就分类。每个目录容不下时,再细分成子目录,这种核心方式至今仍是雅虎的传统。不久,他们的网站招来了许多用户。人们纷纷反馈信息,还附上建设性意见,使内容更加完善。“要不是有这么多外来的回应,我们就不会继续下去,更不会有今天的雅虎”。到1994年冬,两人忙得连吃饭、睡觉都成了奢侈,学业也扔在了一边。他们开始着手网站的商品化。

当时,网上有许多竞争者,如WebCrawler、Lycos、Worm、Infoseek等,这些网站都靠软件自动搜索起家,虽范围广泛,但不准确。而雅虎则纯粹是手工制品,搜索准确,更加实用。实际上到1994年年底,雅虎已成为搜索引擎的领导者。

1995年的一个夜晚,杨致远和费罗翻着韦氏词典,为他们的“产品”编造的名字。其中“Ya”取自杨致远的姓,他们曾设想过一系列可能的名字,最好选择了“Yahoo!”。“没错,太好了,就是它了,这简直是神谕(oracle)!”

案例分析 企业从哪里来?到哪儿去(使命、目标)?有何优势?多大弊端?有何机会?多大风险?这些都是在合作创业之前先要明确的,否则,大家就感到目标不明,像个无头的苍蝇,四处乱飞,劳而无功。只有所有合伙人具有高度一致的创业理念,像杨致远和费罗那样,确立共同的志向、共同的追求,才能齐心为企业的明天尽自己的一份力。

我们选择的创业伙伴,往往是同乡、同学、同事(也包括上下级)、夫妻、朋友、亲戚等关系。大家都认识,都熟悉,这些成为共事的前提。然而,这种熟悉的关系如果不是建立在理念一致的前提下,在创业过程中就很容易出问题。要确定谁能跟你一起创业,关键是在合作之前确定谁心中的梦想跟你是一样的,在以后的经营管理中理念也能够一致,这样才能确保团队的稳定和谐。

细节42 信任是合作基石

比尔·盖茨曾经这样说:“在我的事业中,我不得不说我最重要的经营决策是必须挑选人才,拥有一个完全信任的人,一个可以委以重任的人,一个为你分担忧愁的人。”可见,选择一个可以完全信任的人是多么重要。

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队,第一个且最为重要的一个步骤,就是建立信任。这不是任何种类的信任,而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处,即使这些长处超过了自己。

在理论上,或在幼儿园里,这并不很困难。但当一个创业者面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的合作伙伴时,让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险,是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法,就是创业者本人率先做出榜样。

那么,以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的?像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话,就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的,离开它,一个团队很容易分崩离析。这一点,是拥有创业伙伴的创业者一定要谨记的。

案例 相信对方才能精诚合作

韩国人尚学录是日本一家企业的业务员,他并没有什么学历和资金,但他有善于企划的能力。有一天,他接到从西德寄来的商品目录,其中有一种新开发上市的羊毛纺织机器。对于新机械他比别人内行,直觉告诉他这是一个良机。他立即详细调查了日本的羊毛纺织机器,根据调查结果他了解到,如果应用这种新机器,生产成本大约可以降低三分之二,而且生产效益可以成倍增长。

但是,他并没有向日本人推销这种机器,而是带着这项新产品的目录和经营纺织工厂的新构想,去找住在日本的一位韩裔富翁林伯熊先生。林先生对纺织业一窍不通,但看过尚学录的企划说明之后,他感到这是一个不错的主意,觉得这个年轻人可以信任,于是他立即同意开一家纺织工厂,从西德进口四部机器,并请尚学录当总经理。尚学录从原来默默无闻的业务员,摇身一变成为一家大工厂的经营者,而林先生的财富值也迅速增长。

案例分析 合作可以让我们更好地生活、更有效地工作、投入同样的精力却获得更大的成功,但合作这种精神源于信任。在现代社会,“信任”已经成为一种社会交换资源,你信任别人,对方才会对你信任。在这个信任危机的时代,想要创业的你,如果肯相信别人,给别人一个机会,也是在给自己一个发展壮大的机会。

战场上的战友,只有放心把自己的后背交给同伴,才能直面敌人的进攻。创业也是一样,如果事事亲力亲为,哪怕是诸葛孔明再世,最后也逃不过活活累死的下场。既然必须要合作,何不选择信任同伴,把精力放在应付对手身上呢?

创业者如果想要与合作伙伴建立相互信任的关系,首先要做到以诚相待。有些人认为迎合就能赢得信任,可那只会让人觉得虚伪,倒不如坦陈己见。另外,在赢得别人信任的同时,要多看看别人的长处,相信他们有能力完成工作,这样才能形成良性循环。

细节43 领导不能两边倒

“两边倒”是形容一个人摇摆不定,没有坚定的立场和主张。任何一个负责任的人都不会做两边倒的墙头草,那是没有立场的表现,领导者尤其如此。道理非常明显,身为一个企业领导者,不应该为了私人的感情而生气,但站在公务的立场上,在对某件事深思熟虑以后,认为该发怒的就应该大发雷霆,千万不可畏首畏尾,让自己的立场变得暧昧不明。不要试图两边都落好,两头都不得罪,这不是一个创业者该有的态度。作为一个创业者,要做到温柔无限,愤怒有度,立场明确坚定,才不失领导者风范。

案例 “独裁式”的领导者

王微千辛万苦终于建立起了自己的公司。他的性格比较固执专制,但在公司的起步与发展阶段,这种领导风格起到了重要的正向作用。

在公司产品进入市场初期,许多员工对王微把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解,心疼、劝阻者甚多。但他已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应,因而他根本不考虑这些意见,毅然决然地把卖产品的钱都用来打广告,用他的话说这是得到便宜不撒手。大家都觉得心疼,王微却认为是“便宜”,二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是王微的独裁、集权与决断,才保证了一个正确决策的顺利实施,从而造就了他们公司的腾飞。在这种需要高控制的情境中,王微的独裁式领导,充分发挥了效能并获得累累硕果。

案例分析 全部听取别人的意见和全部怀疑别人是一样有危害的。身为一名创业者,最理想的做法是听取每个人的意见,但始终拥有自己的主见。不要被众说纷纭的言辞所动摇,这当然需要勇气和睿智。而且还需要注意的是,学会选择性地倾听。

创业者要有主见,并不是要主观武断,独断专行。而是要对事物有判断能力和决断能力,要有自己的见解和主张。作为企业的领导者,在重大问题的决策上,发扬民主,充分听取各方面的意见有利于避免决策上的失误。但创业者决不只是一个听取意见的“录音机”,而还应是一个分析问题、判断是非的“加工厂”。要对来自各方面的意见进行认真的分析和思考,从中吸收和采纳正确的意见,形成自己的观点,然后做出决策。

要知道,每个人的思想素质不同,对情况了解的程度不同,所处的地位和角度不同,因而对事物的看法也各不相同,正是“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。甚至不排除有些小人,出于个人的某种目的,有意进献谗言,混淆视听。如果领导者缺少主见,面对各种意见患得患失,莫衷一是,无所适从,优柔寡断,其结果要么是议而不决,决而不断,一事无成;要么是不加思考,盲目拍板,造成决策上的失误。任何事物都有其规律性和原则性,都有好与坏、是与非、对与错、利与弊之分,这就需要领导者认真分析、准确判断、正确把握、果断决策,千万不可优柔寡断,更不能两边倒。

细节44 集权与放权的协调

“民主集中,没有民主就不会存在着集中,没有集中也就不能体现民主”。辩证法无处不在,在创业时,你同样要辩证地考虑集权和放权的关系。但在谈论集权与放权之前,我们首先要明确一个前提,那就是创业者必须清晰地认识到:每个人不是全能和万能的。比如卡内基不懂钢铁,但不代表他不能成为钢铁大王,让专业的人做专业的事这一点非常重要。

集权的好处是,能有效地让团队确定目标,能约束团队向自己想要的目标前进,能在发现问题时及时地进行改进。但是弱点也非常明确,就是一言堂,大事小事只有你一把抓,在这个充满竞争的时代,一个失误就可能让一个企业消失的时代,谁能保证一个集权人能通晓百事,精百业?谁能保证他在工作中几年、十几年、二十几年地长期无错误无盲点,24小时精力充沛转个不停?同时,有不少管理者都是在跨行业管理,又如何保证他能清晰每个涉及的部门及要点?

所以,在现代企业中,集权是很难行得通的,创业者要学会放权,把自己的精力放到最需要自己的地方去。而放权的同时,也是对下属的一种考验,也是一种责任与培养,现在很流行的离场考核,其实也是一个集权与放权管理的合理体现。集权与放权是相辅相成的,只有集权,下面员工可能会全部由你做主,没有建议,没有主动;只有放权,下面员工可能会自行其是,不管团队与企业。重要的是协调好两者的关系,合理地集权,合理地放权,有集权的掌控,也要有放权的做法。

案例 “成也萧何,败也萧何”的三株

创业时注册资本仅30万元的三株,曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元,资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络,和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”,成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期,三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司,这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲,三株的销售网络是其最宝贵的财富。

但从1997年开始,三株公司的销售额急剧下滑,销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中,谈及销售网络的管理时指出了以下几点:营销管理体制出现了严重的不适应,集权与分权的关系没有处理好。1997年年初,公司曾尝试放权,但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重;企业机构臃肿,各体系、各中心画地为牢,演变为“诸侯割据”的局面,使总公司的战略无法有效贯彻,一些子公司欺上瞒下,信息沟通系统产生严重偏差;渠道浪费现象严重,行政费用惊人;财务管理失控,财务与营销脱节,“亏总部,富个人”现象很普遍;市场监控不利,冲货现象严重,广告失真,失信于消费者;销售人员创新精神消失殆尽。这些由于集权与分权关系没能处理好而带来的种种问题,居然动摇了一个庞大帝国的基业。

案例分析 其实,随着买方市场的来临,渠道中的控制权就应该逐渐向渠道终端转移,超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系,利用这种渠道系统,三株摆脱了分销商的控制,将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说,没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业,但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。

对于许多创业者来说,当经理的职务交给他人之后,自己也就处于下岗的状态,这对于富有企业家精神的他们来说,几乎是不能接受的。但只手遮不住天,经营一家公司绝对不是一个人所能够完成的,无论你是否真的有三头六臂。如果真的不需要其他人帮助你经营自己的事业,请人干什么?既然你请了人,又不肯放手给他权力,他怎么能充分发挥自己的才能?在创业之初,创业者可以独裁,也可以集权,但千万不要成也萧何,败也萧何,该放手时就要放手,好让你的企业更加茁壮地成长。

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