在中国经历五代十国的大分裂、大动荡时期，五代的第二个王朝后唐是由后唐庄宗李存勖创建的。李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场十五年以上，堪称英雄将才，然而，在不到三年的时间里，他却一变而成为内外叛离、置身无所的独夫民贼。历史开了一个如此大的玩笑，究其原因，我们可以说他是自食不奖励下属的后果。
根据史料记载，李存勖取得江山，是将士们出生入死打下来的，李存勖自己也多次被将士们从敌军的重围中救出性命。然而，李存勖在取得政权之后，却把这些忠心耿耿的将士的功劳全部抹掉，他曾竖着手指向别人炫耀说：“我得天下靠的是这十个指头。”把全部功劳归于自己一个人。那些和他一起出生入死的士兵所得的奖赏十分微薄，生活穷困不堪。即使遇到灾荒，李存勖也不抚恤。至于那些与李存勖驰骋疆场的将军，不但得不到他的奖赏，反而被他杀掉。诸如在后唐素有威望的有功大臣郭崇稻、朱友谦等都被他以莫须有的罪名杀死，让所有的功臣都十分寒心。
随时随地地激励
很多公司都有工作表现方面的评鉴，而且大多是一年一次。比如，在年终时举行员工的绩效评核，和员工讨论其工作表现。在评估时采用几个评估等级：杰出、优秀、良好、需要改进、不满意，对表现较好的员工予以一定的奖励，对表现较差的员工则帮助其克服客观困难，改进工作方法，提高工作能力，并将评核结果作为加薪或升职的参考。
这种工作评鉴对激励员工的意义是不言而喻的，但似乎不足之处也恰恰在这里：为什么非要等到年度评鉴时才和员工讨论其工作表现呢？
员工的工作表现是每天都要进行的，而且总会完成的有好有坏，如果非要等到年终时才进行评鉴，那么很容易使评鉴的结果过于笼统，员工做得好的没有具体指出来，员工做得不好的也没有具体指出来，使员工并不清楚自己的工作表现到底如何，激励的效果也就大打折扣。
所以，对员工的工作表现，管理者应该随时留意，随时准备和他们进行讨论。如果员工表现得好，管理者应该及时表扬；如果员工表现得不好，管理者就应该及时指出并帮助其改正。这才能使好的表现及时得到发扬，差的及时得到更正，对员工的激励才能达到最佳效果。
讨论员工的工作表现，管理者应该随时随地做好准备，只要员工有好的表现，管理者就应该及时表扬，以使员工随时保持在激励状态。
对于员工，不论他们的想法多么少，他们的建议多么微不足道，管理者只要发现，就要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感到你对他的关心。听了这句话，员工的工作心态也会变得轻松多了。
通常情况下，管理者对员工的要求大致如下：工作是否达到了目标，对事业有无贡献，是不是进步了，有没有造成损失。有些管理者硬将这几点放在一块作为对员工工作评价的标准，未能同时达到的就不加以奖励。但事实上，能同时达到这些标准的员工几乎没有。因此，管理者应从鼓励员工的愿望出发，只要员工能达到其中的任何一项要求，就应当给予表扬奖励。一个下属的市场调查报告写得好，当他把报告交给你时，你就应该拍拍他的肩膀，说：“做得好，小伙子，没想到这么快就完成了”；一个业务员的销售业绩一直不佳，但是今天的表现却非常不错，一天时间就签了三份单，你就应该马上鼓励：“太好了！这个成绩就算最优秀的老业务员也很难达到！看见了吧，要相信自己的能力”；甚至公司的保洁员扫地扫得干净，你也应该及时赞美：“你是个很负责、很认真的人，你的地扫得很干净”。你还可以专门把员工叫到你的办公室，或者亲自到他的办公室，对他的出色表现表示欣赏；如果有上一级的领导称赞了你的下属，你就应该把称赞的话及时传达给这名员工。
员工有了好的工作表现立刻就能得到上级的表扬，就会使他意识到只要自己付出了，就一定会得到上级的肯定，这也就给了他足够的激励，使他每次工作都能尽量发挥出自己的最佳水平。相反，如果非要等到年终时才进行奖励，也许员工早就把自己当时的工作给忘了。
某公司经理，时常到各工作场所巡视。一旦发现工作出色，或者在动脑筋设计新方案的员工，就在全体员工集会时，当众加以赞扬。
数年后，这个公司的一位退休人员说：“几年前，我曾为公司设计出一种新产品，得到了经理的奖赏。当经理在开会提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾。多年来，默默为公司所做的努力，终于以这种形式被经理承认，我感到非常满足。而且，在退休欢送会时，经理再度提起这件事，我禁不住流下眼泪。”
通过这个小小的事例可以看出，员工努力工作在被承认后是何等的愉快，何等的激动。员工的努力工作如果能经常被赞赏的话，那么员工的心理就在很大程度上得到了满足。
人都有一种渴望被认可的心理。每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。管理者要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，起到的效果也比较理想。通过上面的例子可以看到，在激励员工时，一定要让员工心理产生满足感。让员工知道自己得到了承认，受到了尊重，达到了自我实现的满足感。用这种激励同时也可以促使其他员工去努力工作。
及时肯定员工的业绩
人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大限程度地发挥出来。管理者要想让员工心甘情愿地为企业带来利润，往往只需做一件很简单的事——及时对员工的工作给予正面表扬和评价。
优秀的管理者一般都会将“及时对员工的工作给予肯定”放在第一位。
美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几袋水果送给一位推销员，鼓励他的优秀表现。他们这样做，是因为他们清楚地知道，对于员工来说，在取得成绩后最想得到的就是上司对他的肯定，这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而自动自发，释放出自身潜在的能量，努力奋斗在工作岗位上。
有实验表明，当管理者以公开的形式正面表扬和评价员工的成绩时，他们的工作效率能提高90%；私下的正面表扬和评价虽不及公开效果好，但工作效率仍有75%的提高。
威尔逊在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，威尔逊通常会发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，威尔逊的几家超市业绩持续低迷。某日，威尔逊收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理。
及时的香蕉
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述了他的解决办法。总裁听罢，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了管理者的承认。从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。
行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉时，也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止，二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和管理者是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。
