如果想要做一个好老师、监督人，必须先是个好学生。现代管理学日新月异，监督人员必须不断学习新技术及新方法，绝不可以为自己已经受过良好的训练而耽误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的。客观而言，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练可以为以后的工作做准备。因此，领导人或监督人必须先接受良好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。
十一、一个好的领导者必须是个决策人
领导者的职责及功能发挥到高峰，便是下决心。他运用一切管理学上的方法和技术，其目的也在于做一个正确的决定，而每一个人做决定的方法和程序都不尽相同，因此，监督人员必须把这些方法和程序“系统化”，才能适时做出精密的决定。“系统化”地下定决心也就成了领导者个人修养和生活方式中很重要的一环，其方法是把例行公事让部属去执行，监督人员才有空余时间去解决复杂而困难的问题。不过领导者不应替部属作有关例行公事的决定，他应该与部属直接讨论问题，最后授权给最底层的负责人去做决定，但仍应负成败之责。因此，领导者常常是紧张而孤独的。但是对于那些有勇气、有干劲、有才能和训练有素的人，他们所得到的报酬是成功的滋味、受人景仰和个人的欣慰与满足。
■永远学习：学习力就是竞争力
一个学生问苏格拉底：“老师，您掌握的知识比我多许多倍，可是为什么您对自己的解答总是有点怀疑呢？”
苏格拉底用手杖在沙土上面画了个大圆圈，又画了个小圆圈，然后说：“大圆圈的面积代表我掌握的知识，小圆圈的面积代表你掌握的知识，这两个圆圈以外的地方就是你和我无知的部分。因为大圆圈比小圆圈大，因而接触的无知的部分也比小圆圈多，这就是我常常怀疑自己的原因。”
21世纪是知识经济时代，知识技术的更新发展速度不断加快，新的观念、新的思维方式也不断涌现。处在一个信息爆炸的时代，每个团队的领导者都得随时随地地充电，更新知识库。任何时候放松警惕，就有可能被淘汰出局。
作为企业决策核心的领导者们，已经不能再固守原有的管理经验和经营模式，必须以创新的理念为企业带来新的生机，赢得机遇与发展。纵观世界上优秀的企业，其经营者和管理者都非常重视学习、实践和总结。
比如TCL的总裁李东生和企业内的管理者们养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本；联想的总裁柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。李嘉诚创造了一个新的词汇叫“抢学问”，它反映了李嘉诚几十年来坚持不懈地追求知识、创造财富的艰辛历程。当同事们聚在一起打麻将时，李嘉诚却捧着一本《辞海》在啃，时间长了，厚厚的一本《辞海》被翻得发了黑。在每天十多个小时的辛苦劳作后，李嘉诚仍不间断地学习英语。就是到晚年，年逾古稀的李嘉诚在接受采访时还说：“我每天晚上都要看英文电视，温习英语。”
张瑞敏的办公室就像一个书房，里面有各种管理方面的书籍；他不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还经常委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向；在他的带领下，特别是在创新的学习氛围下，海尔做到了全员学习、创新，真正成为一个随时随地学习的学习型组织。
1998年春天，张瑞敏在事业部培训班上阐述每个干部要通过学习使自己思想达到新境界。他说：“要记住孔子说的两句话：学而不思则罔，思而不学则殆。”
“只是啃书本，不结合实际思考，这个学习等于没有用。但不认真学也不行。学在求‘悟’，而且要‘悟透’。佛家讲‘觉悟’和‘顿悟’，禅宗还讲‘棒喝’，即用力刺激，使之‘顿悟’。还要综合起来系统思考，找出解决问题的办法。”
张瑞敏主张学习继承中华民族的优秀文化，他更注重于把它运用到企业经营上。他在讲课中说：“《老子》帮助我们确立了企业经营的大局观；《论语》培育了我们威武不屈、贫贱不移、勇于进取、刚健有力的浩然正气；《孙子》则帮助我们思考了企业管理的方法和企业竞争的谋略。所以说，学习能让人们‘海纳百川，有容乃大’，学习能给人们带来极大的精神与智慧的支持。”
张瑞敏还特别重视学习国外的先进管理经验。在一次给事业部长的讲课中，他说：“松下与韦尔奇教给我们什么？我看有两条是重要的：一是要有正确的价值观、基本的经营理念；二是要不断寻求新的变革，发动新的变革。”
这两句话，深刻而全面地概括了中国企业学习外国经验的基本内容。
张瑞敏说：“学松下什么？学松下的韧劲，他没有上多少学，但他能在非常困难的情况下坚持不懈地学习、前进。而且他善于把员工分散的力量集中起来，为一个目标共同奋斗，形成浓厚的松下文化氛围。这是松下价值观的魅力，也是松下文化的魅力。”
张瑞敏说：“学韦尔奇什么？是学他不断追求变革的精神。他能够使通用电气很多年来一直保持发展、盈利，并且一直观念创新，这是不得了的魄力！虽然他在工作作风上与松下完全不同，但异曲同工。”
韦尔奇有思想，有魄力，严格治企，是刚；松下重员工教育，重理念“布道”，以文化统一思想，是柔。一柔一刚，相得益彰，两者统一乃是海尔之追求。
张瑞敏在学习目的与方法上是非常清晰的。他从中国传统文化中汲取养分，他以高屋建瓴的大文化观提出了禅、儒、道、法之一切可学之处、可用之处，也引用了孔子学与悟的学习准则和方法，从而引导全体海尔干部积极向上，在学无止境的大海中遨游；他博采西方管理学众家之长，以“理念先导”的原则将西方先进的管理理念传到员工中去。这也是海尔文化中心的神圣使命。一个企业文化中心在企业发展中起到如此大的作用，在中外企业都是少见的，这也是海尔借鉴学习西方观念之下形成的关键举措。
波顿说：“我一直以为东方的企业家缺少的就是学习，一种对先进企业的管理经验——例如通用公司所奉行的那些——的消化与吸收，而不仅仅是一两次的头脑风暴。出人意料的是，来自于中国的海尔公司做到了这一点。”
很多企业之所以高速发展，是和这个企业拥有善于向他人学习的领导者分不开的。国内著名的房地产公司万科集团董事长王石就是一个善于学习的领导者。
1988年，伴随着股改的成功，万科的业务也节节上升。吸引了大批国内外的合作者，美国富兰克林铸币公司就是其中一家。
通过富兰克林铸币公司的宣传册，王石感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司，这个合作机会对于万科来讲无疑是个“金娃娃”，于是他决定一定要拿下它。这次合作，让王石大开眼界。
最先同万科接触的是位名为Peter的香港人，两个星期后对方换了个美籍德国人。一个月之后继续谈判，又换了一位美籍日裔人。再过一个星期，前来谈判的又变成了一位律师，他是美籍犹太人。
签合同时，真正的老板——一位美籍爱尔兰人才出现。
开始，王石还没太在意富兰克林公司的谈判代表的变换情况。随着谈判的深入，他才开始理解频繁更换谈判人员的含义。谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的，其中暗藏玄机：首先来的香港人，是一位中国内地通，负责对万科能力及潜力的评估；德国人则来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节甚至卡到以“秒”为单位；日裔小个子是位工艺成本控制师，负责计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款——甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。
