管理者在掌握权力时，应牢牢记住：当你试图抓住所有的权力时，你也许正在逐渐地丧失它；当你试图松开双手，合理分权和授权时，反而能得到更多的权力。
■充分授权，利用他人的智慧
领导是通过他人完成工作的一种程序或艺术。高效领导的哲学应该是领导者通过合理分配权利以删繁就简，把那些不应或不必自己亲手去做的事一律交给下属去做，以实现“无为而治。”建立一整套完善的授权管理体系，将团队的领导从“做事”的方法，转向“让人做事”的艺术。
《孙子兵法》中说：“将能而君不御者胜。”意思是，对于有指挥才能的将领，君主就不要干预他的行动，任由他充分发挥自己的才能，才能取得战争的胜利。
授权是一种举重若轻的领导艺术。充分授权，从不给下属制造牵掣，而是给予充分的自主权，让下属发挥最大的主动性和创造力，在朝着一个正确方向发展的前提出下，绝不进行干涉，这样才会把工作做到最好。
第二次世界大战结束后不久，欧洲盟军总司令艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。副校长安排他听有关部门汇报工作，考虑到系主任一级人员极多，便只安排会见各学院的院长及相关学科的联合部主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了十几位先生的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。艾森豪威尔大惊：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见3位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不需接见。想不到，做一个大学的校长，竟要接见63位主要的首长。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是糟蹋了他们的宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那日程表，是不是可以取消了呢？”
艾森豪威尔后来又当选美国总统。一次，他正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示，总统助理事先拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。谁知他一时不能决定，便在两个批示后各签了个名，说道：“请狄克（即副总统尼克松）帮我批一个吧。”然后，若无其事地去打球了。
能用他人的智慧完成工作的人是伟大的。一个领导者只有给予下属最大的自主权，下属才会发挥出最大的主动性，尽情发挥自己的想象力和创造力，把一个抽象的任务，具体而圆满地完成。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么着手。卡尔松到处寻找，看到底由哪个人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访那个人：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到这个答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，那个人去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”那个人回答说：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松插嘴道：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花5倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你到底我们想怎么干。”
卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”
大约4个半月后，那人请卡尔松去，并给他看几个月来的成绩报告。当然北欧航空公司已成为欧洲最准时的航空公司。但这还不是他请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万美元，总共只花了110万美元。
卡尔松事后说：“如果我只是对他说：‘好，现在交给你一件任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天左右才能做好，而且还要100万美元经费等。’可是这一次拖拖拉拉的事却不曾发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利就把工作做好了。”
朋尼曾经说过，“公司经理最可靠的自杀途径就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权给什么人。从员工角度而言，授权蕴含着更大的信任和更多的机遇，更意味着挑战。它犹如兴奋剂，振奋人的精神，更似一粒火种，点燃人们内心那把渴望燃烧的激励的火把。”
美国通用汽车公司总经理斯隆曾经聘请著名的管理学家德鲁克担任他们的管理顾问，在德鲁克上班的第一天，斯隆就明确地告诉了他的工作职责：我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调和与折中。在我们的公司里，人人都会调和与折中，不必劳驾你。你当然也可以调和与折中，但你必须告诉我们“正确”的是什么。
斯隆的这番话很明确地表明了他的授权原则，领导者不会干涉智囊人员的工作，也不会以任何形式把自己的主观意见强加给智囊团人员。领导者要做的，只是给他们提供一个独立工作的宽松环境。这样，智囊团人员才能充分发挥自己的才能和创造性，为领导者的决策提供更充分全面的参考。
■弹性管理，放好风筝牵好线
据说，起初制造车轮的人想要制造一种十分结实的轮胎，能够抗拒路上的颠簸，结果实心的轮胎不久就变成了碎条。
后来他们又研究出一种具有弹性的轮胎来，并加上空心的充气内胎，使轮胎的整体更具弹性。这样的轮胎在接受“一切”的同时也就战胜了“一切”。
这个“弹性”道理听起来很简单，但要在日常工作中真正做好却并非易事。对于大多数领导者而言，如何恰当地使用权力始终是一个棘手的问题。过于松散会导致团队丧失战斗力，过于严格会激发许多不必要的矛盾，降低战斗力。
人在这个充满变动的时代，领导者在人员管理上必须保持足够的弹性，才能适应环境的快速变迁和人性的多样化。如果思想僵化，墨守成规，最终必然走向失败。
人是一个不折不扣的社会动物，知识水平不同，性格爱好不一，地域文化各异，对于领导管理理念和管理方式的接受能力也不一样。加上时代的迅速发展，使员工不断吸纳新事物，从而让员工的思想状态始终处于变化之中，这一切都要求领导者必须跟上这种变化，在权利使用过程中实行弹性管理。亦刚亦柔，亦轻亦重，如同放风筝般，掌握集权和分权的原则，既让风筝能够随风飞舞，又不让风筝挣脱牵线。
弹性管理，就是管理的原则性和灵活性的统一，它有两大特点：其一是，原则性与灵活性的统一，灵活性色彩更重。领导者处理问题要遵循一定的原则，但不是要将这些原则当做死板的教条，而是一切要以时间、地点、条件、对象为转移，凭借广博的知识、丰富的经验，灵活地运用原则。其二是，规范性与创造性的统一，创造性色彩更浓重。领导者处理问题，要在遵循一定规范的基础上体现生机勃勃的创新能力，不因循守旧，墨守成规。
弹性管理的应用有以下几个策略。
一、语言弹性
“语言弹性”是指领导在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。即可进可退的语言，但又区别于模棱两可。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”(再作答复)为盾牌，好为自己争取迂回的时间。
如属下问上级：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。领导者运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，领导者仍然留有让部下一次解决问题的余地。
当然，高明的弹性语言，正是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。语言弹性奇就奇在可以回旋。
领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于我与我外。
二、人事弹性
高明的领导者懂得：弹性最能予己以主动，对人对事弹性处之，回旋余地自然很大。
例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远。取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。
三、政策弹性
政府的弹性政策可给人以长期稳定的假印象，也可为执政者集中权力做好宏观调控提供手段。政策，可按治国的需要随时添加些新的政策色彩。因此，大到国家，小到一个部门的高明领导者都青睐“弹性政策”。
综观起来，弹性政策并不是不明确，但它却如春夏秋冬一般，虽生于地球但能交替变化，无论如何都能为执政者灵活运用。
制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。从精神实质上为执政者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。
制定弹性政策的原则是，增强方针政策在文字语言方面的笼统性和原则性，减少它的具体性，以便随时按照政策需要，改换政策内容。
■ 阅读链接：人际关系综合量表 ■
结合自己的实际情况，从选项中选择一个自己最为认可的，并根据后面的计分表，算出自己的得分。
1．我是想要更多的授权，但我所授权的工作似乎从未以我想要的方式完成过。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
2．我感到自己没有时间好好地将任务授权给部属。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
3．我能很小心地检查部属的工作，而不让他们知道。因此，我能在任何小错误引发大问题前加以改正。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
4．我将工作全部授权下去，也就是在我完全不参与的情况下，让部属有机会去完成一项工作。然后，我会检查最后的结果。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
5．当我已经给了明确的指示，而工作却没有做对时，我会生气。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
6．我觉得部属不像我一样那么有使命感。因此，任何工作授权出去都不像我自己做得那么好。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
7．我是想要更多的授权。但我认为自己能比任何接受授权的人将一件事做得更好 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
8．我是想更多地授权，但是如果对方无法把工作做好，我将会是受到指责的人。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
9．假如我非得将某些工作授权出去的话，我自己的工作就不会那么有乐趣了。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
10．每当我授权某件工作时，我总是会发现它不符合我的标准，结果我还得自己重新做一遍。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
11．我还没有真正地觉得授权可以节省时间。有时候花在授权与追踪上的时间比我自己去做的时间还要多。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
12．在授权时，我做得既清楚又明确。我会精确地说明要怎么去完成这项工作。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
13．我不能完全如自己所愿地去授权，因为我的部属缺乏所需的经验。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
14．当授权时，我感到自己会失去掌控。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
15．我想要更多的授权，但我是十足的完美主义者。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
16．我工作的时间比我的部属长，有时也比我自己希望的时间还长。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
17．我可以将例行的工作交给部属做，但我觉得那些非例行的工作还是必须留在自己手上。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
18．我发现我经常将工作带回家做。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
19．有时我发现自己在做别人的工作，但其实这些事是他们自己也能够做的。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
20．在休假或出差后，我的公文盒都会堆得满满的。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
21．我常常会因为其他人来问我问题，或就一些特别项目向我提出请求，而将工作打断。（ ）
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
22．有时候我发现自己花在例行性工作上的时间，要多过用在计划与督导上的时间。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
23．我有喜欢插手每一件事情的倾向。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
24．我经常赶着在限期内完成工作，而且会亲自花很多时间在重要的工作上。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
25．我是想要更多的授权，但我的老板期待我对所有的细节都非常清楚。 ( )
A．完全同意 B．有些同意 C．有些不同意 D．完全不同意
计分规则：
选择ABCD选项依次为自己计分为1分，2分，3分，4分。
说明：
（1）如果你的得分低于35分，你的授权问题可能相当严重；
（2）得分在35～54分之间，你的授权习惯和态度应大幅度地改变；
（3）得分在55～74分之间，你仍有一些成长的空间；
（4）若你的得分是75分或以上，你应该是个有效的授权者。
■
◎管得少，就是管得好。
◎通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收，部属能力强，线就要放一放。
◎掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
执行就是脚踏实地，在没有路的地方走出一条路来。三分战略，七分执行。在一场足球比赛中，无论教练多么精心布置战术，比赛的结果还是由场上球员决定的，因为他们才是真正的执行者。
