40％的人正在按照低效的标准或方法工作，等于想做，而不会正确有效地做；
只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，等于做不好，做事不到位。
因此，领导者最重要的工作不是完成一件事，而是形成有活力的员工，有合力的组织。
■有效激励，团队更杰出
激励功能是领导者的一门领导艺术。作为团队领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”
猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”
猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而作为兔子，如果跑慢一步就可能丢了身家性命，所以它会全身心投入舍命狂奔。
这也是麦肯锡的“晋升与出局激励法”。麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，招聘人员的起薪标准是较低的，但很多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢？
麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20~30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的来源是麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高材生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前提。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（淘汰）。
在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25％～50％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另外一种是被请出局。
如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停止努力。
麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。你不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋到上一个阶梯，而是被淘汰出局。
最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。
但是，要成功激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，领导者既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出更加巨大的功效，有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求。否则可能会适得其反，一个流传很广的故事是这样的。
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至南辕北辙。
此外，激励方式要富于变化。为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导要善于创造和运用多种多样的丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要领导开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀成员去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等。给予适量自由，如某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间。特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等。在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀成员照片及表扬员工工作成绩的海报等。授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由领导者亲自签署的贺信等。领导可根据团队情况推出灵活多样的激励方式。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。
世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理，成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。
美国最大的化妆品公司——玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8000名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。
■树立榜样，激活团队
领导者不可能时时刻刻地管着下属，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好领导者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。
一般情况下，领导者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但领导者必须看到，由于领导者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。
动物园曾进行过这样一项测验。在测验中，该园饲养部人员利用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。开始黑猩猩群觉得害怕而集体哀号，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢向狮子挑战的样子，结果其他猩猩也逐渐停止哀号对狮子怒目以对。虽然这个测验是以动物为对象的，但却说明了领导者在一个群体组织中的作用。
同样在企业中，如果领导者能够率先示范，能以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用是具有强大的感染力和影响力的，是一种无声的命令、最好的示范，对员工的行动是一种极大的激励。
三国时，孙策为了平定江东，每次冲锋陷阵他都在最前列。手下人很为他担忧，他却回答说：“如果我不亲冒矢石，那么将士们又有谁会勇猛作战呢？”他正是以这种激情去影响每一位属下，进而迅速地扫平江东，奠定了坚实的后方。
一旦领导者的行为被“注意”之后，下属一般需要重复所观察到的行为。领导者的一部分任务就是为下属练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。
领导者可以吸引下属的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样，如果你想让员工成为有效的“自我领导者”，你自己就先得成为一个榜样，为他们提供一个示范作用，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。
有一天，美国IBM老板汤姆斯·沃森带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，你不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼的工作人员识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观”。但是警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规则办事！”
结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲的对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。
规则是给别人定的，也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员呢？
在推动工作的过程中，当然会出现各种各样的问题，甚至出现扯后腿的人都是在所难免的。领导者要想推动工作，要想激发他们的热情和促使他们努力工作，最好的办法就是用自己的“激情”去带动员工的工作热情，从而推动工作的进展。试想当员工看到经理每天努力地工作，不辞辛劳地工作，他们还能不尽心尽力地工作吗？
因此，与其为了顾虑员工的想法而伤脑筋，倒不如自己一心一意地工作。只要你自己尽全力专注地工作，用这种工作的激情去带动员工，这样，你认真的态度必能感动周围的人，使他们积极地工作。
领导者能身先士卒，以积极正确的示范作导向，就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，领导者持一种消极的、观望的态度，只能让员工削减工作热情，对企业的发展前途失去信心。
由此可见，领导的行为对下属的激励作用是多么的巨大，甚至比言语和舆论的作用大得多。也正如俗话所说的：“上梁不正下梁歪，强将手下无弱兵。”领导者的表率作用永远是激励员工的最有效的方法。
■ 阅读链接：调动团队积极性小游戏 ■
游戏1——美丽景观
团队创意是一个团队取得成功的根本前提，而个人创意是团队创意不可或缺的部分。所以作为一个团队的领导者，一定要明白他的小组的各个成员的特点并善加利用，此游戏可以帮助他们做到这一点。
参与人数：每10人一组
时间：50分钟
场地：教室
道具：每组一套：A4的纸50张，胶带一卷，剪刀一个，彩笔一盒
应用：
1)团队创新能力的培养。
2)团队合作中的角色分工和协作问题。
游戏规则和程序
（1）将学员分成10人一组，然后发给每一组一套材料，要求他们在30分钟内，建造出一处优雅美丽的景观来，要求景色美观、创意第一。
（2）要求每一个组选出一个人来解释他们的景观的建造过程，比如：创意、实施方法等。
（3）由大家选出最有创意的、最具有美学价值的、最简单实用的景观，胜出组可以得到一份小礼物。
相关讨论
1.你们组的创意是怎样来的？
2.在建造的过程中，你们的合作过程如何？大家的协调性怎么样？各人扮演什么角色，这一角色是否与他的平时形象相符？
总结
（1）创意好不好关系到景观的成败。如果一开始的思路就错了，或者根本没有明确的目标，就会在以后的工作中面临越来越多的问题，比如时间管理、审核标准、资源分析等。
（2）当想出足够好的创意以后，每个人根据自己不同的特长选择不同的任务，比如空间感好的人就可以来搭建模型，手巧的人可以进行实际操作，但是最重要的是一定要有一个领导者，他要纵观整个全局，对创意进行可行性评估，以及最后进行总结。
（3）对于组员来说，如果你有了新的创意，一定要跟其他人交流，让他们明白你的意思，并让大家评定你的点子是否可行。
游戏2——三只小猪
相信大家都听过三只小猪盖房子的故事，在故事中三只小猪互相合作建成了一个漂亮坚固的房子，并最终抵挡住了大灰狼的袭击。在本游戏中，我们也将扮演一次小猪，看看自己拿绳子是否能建出满意的房子。
参与人数：分成3组，每组5人左右
时间：20分钟
场地：空地
道具：三条绳子，分别长20米、18米、12米
应用：
（1）帮助学员体会在团队工作中沟通的重要性。
（2）加强学员对于团队合作精神的理解。
（3）训练学员对于结构变动的适应能力。
游戏规则和程序
（1）培训者将学员们分成3组，大约保证每组的人为5人左右。
（2）发给第1小组一条20米的绳子，第2小组一条18米的绳子，第3小组一条12米的绳子。
（3）规则：用眼罩把所有人的眼睛蒙上，然后规定第一组圈出一个正方形，第二组围成一个三角形，第三组圈成一个圆形。
（4）然后让大家联合起来用绳子建立一个绳房子，房子的形状要有上述三个图形组成，并且一定要看上去比较漂亮。
相关讨论
（1）对第一个任务和第二个任务分别进行比较，哪一个任务较易完成，为什么？
（2）在完成第二个阶段的任务的时候，大家会遇到什么困难？你们是如何解决的？
总结
（1）在每一个组完成自己的任务时，是相对比较容易的，但是当需要大家一块配合，建成一间房子的时候，事情就变得复杂起来了。三角形和正方形如何配合，圆形应该放在什么部位都是问题，所以越是在这种时候越需要大家相互之间的配合，需要大家的团体合作精神。
（2）要做好这个游戏，首先要选定一个基准点和一个核心人员，要使大家都参照这一个坐标系进行行动，这样才便于指挥，也可以防止场面的混乱。
（3）兄弟同心，其利断金，讲的就是大家一致对外，团结合作，终成正果的道理。小猪盖房子需要这样一种精神，在我们日常的工作和学习中亦要如此。
游戏3——泰坦尼克号
