鲸鱼哲学
——立即表扬别人
猫捉老鼠——专挑别人做错的事。鲸鱼哲学——关注别人做得正确的事。你是否发现，你越去注意某种行为，这种行为就越有可能被重复，注意力就像阳光一样。我们注意什么，什么就会生长，我们忽略什么，什么就会枯萎。
《一分钟经理人》作者、世界级管理咨询大师肯布兰佳最畅销作品《鲸鱼哲学》讲述了我们在企业的日常管理以及家庭和人际关系维护中所存在的很多问题。
虎鲸是海洋中最凶猛的食肉动物，体积非常庞大，但是，让布兰佳吃惊的是，奥兰多海洋世界的训练师竟然能够成功地训练这些很不好惹的大家伙们来给观众做各种令人眼花缭乱的高难度表演。
惊讶之余，他向训练师认真讨教了一番，结果发现，他们成功的根本原因在于，我们在大多数时候总是将精力集中到那些出错的事情上，并且很自然地对出错的人加以惩罚，但是虎鲸的训练师们却不是这样做，他们总是将精力朝着达到积极结果的方向去调整。
当虎鲸们有任何不情愿的表现时，他们不是去惩罚它们，而是立即将它们的注意力转移到其他地方，即调整指令，但是当它们表现优秀的时候，会立即得到亲热的拍打或食物奖励。正是通过与虎鲸建立其相互信任的关系，然后运用这种非惩罚性质的指令调整和强化，训练师们成功地做到了很多人想都不敢想的事情。
如果一位演员从来听不到观众的喝彩；如果一位工作出色、进步明显的下级从来听不到上级对自己的表扬；如果一位为家庭和孩子付出辛劳的妻子从来得不到先生的称赞；如果一个好学上进、知错就改的孩子从来听不到父母对自己的夸奖，会产生怎样的后果？
人是需要激励的动物，特别是在自己做出了巨大的成绩时，总是希望有人走出来肯定自己，赞扬自己。有的人在辉煌之时郁郁寡欢，最后因忧郁而死；有的人在取得一定的成绩之后，更上一层楼，取得令人惊异的成绩。可见表扬，激励对一个人人生的发展是多么重要。
随着全球化步伐的加快，无论是在国际舞台上，还是在对外商务交往中，我们无疑都需要变得更加自信，而这种自信的形成当然也需要来自上级、同事、朋友、家人发自内心的认可和称赞。积极反应激励人们继续做积极的事情，这是一个呈螺旋上升的趋势。不吝赞美，在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。
鲸鱼哲学只有在你真诚和诚实的时候才会奏效，良好管理的关键，是如何让别人在你看不到的时候也会做正确的事情。对于企业的管理者们来说，培养员工的自我成就感、大幅度提升管理者和员工的精神力量、塑造积极的企业文化，无不需要激励的艺术。下属在成功之后，领导一方面给予充分的肯定，同时有意拔高一点也未尝不可；另一方面劝他要认真地看待现实的成功，不懈地努力以争取更大的成功，这样既满意了下属的心理，还起到了教育的作用。
鲸鱼哲学反应的最终目标是帮助人们变得自觉，奖励并不是关键，信任才是关键，快乐才是关键。
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胜者为王，败者为寇，似乎成了亘古不变的定律。其实，这种所谓的“真理”往往是人们自身铸就的。成功者，是因为他们付出的汗水和心血比别人要多，因此，他们理应得到鲜花和掌声，这也无可非议。但是，那些失败落魄之人呢？他们一样也曾为了某个目标而艰辛地跋涉着。他们付出的并不比别人少，甚至比成功者还要多。但总是因为这样或那样不可预测的原因，屡屡与成功失之交臂，那么他们的付出，该不该得到回报？
有些领导，往往只看到了那些少数的成功的下属，于是，便毫不吝啬地将自己所能想到的溢美之词全部赠送给了他们。但是，对于大多数也曾经辛勤的“失败者”，往往未加重视，甚至忽略了他们的存在。
１９４５年９月２日，二战即将拉下帷幕，在这一天，最后一个轴心国——日本将要签署投降条约。在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，都想目睹这一历史性的时刻。上午９时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。
随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。就在麦克阿瑟将军即将代表盟军在投降书上签字时，他却突然停止了。现场数百名的记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟将军想要干什么。将军转过身，招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。
麦克阿瑟将军的这个举动再次让现场的人们既惊讶又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，这应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却分配给了两个在战争初期就当了俘虏的人。
１９４２年，温斯特在菲律宾，帕西瓦尔在新加坡率部下向日军投降。两人都是刚从战俘营里获释，然后乘飞机匆匆赶来的。后来，人们明白了麦克阿瑟将军的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，又无援兵，并且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。从他们瘦得像两株生病的竹子似的身体和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他们在战俘营受尽了精神上和肉体上的残酷折磨。
虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温斯特和帕西瓦尔同样也是英雄，他们为这场战争的最后胜利同样做出了贡献。在麦克阿瑟将军的眼里，似乎让他们站在自己身后还不够，他还做出了更惊人的举动，他将签署英、日两种文本投降书所用的５支笔的其中２支，分别送给了温斯特和帕西瓦尔。麦克阿瑟用这种特殊的方式，向两位尽职的失败者表示尊敬和理解，向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名望的巨大牺牲和所受苦难表示感谢。
要想成为一名出色的领导者，不能只重视那些圆满完成任务的人。你必须认真对待那些已经尽力甚至作出了巨大牺牲但出于其他无法克服的原因而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时地鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而会是成功者。
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有一次，卡耐基到邮局去寄一封挂号信，人很多。卡耐基发现那位管挂号的职员对自己的工作已经很不耐烦，可能是他今天碰到了什么不愉快的事情，也许是年复一年地干着单调重复的工作，早就烦了。因此，卡耐基对自己说：“我必须说一些令他高兴的话。他有什么真的值得我欣赏的吗？”稍加用心，卡耐基立即就在他身上看到了值得欣赏的一点。
因此，当他在接待卡耐基的时候，卡耐基很热诚地说：“我真的很希望有您这种头发。”
他抬起头，有点惊讶，面带微笑。“嘿，不像以前那么好看了，”他谦虚地回答。卡耐基对他说，虽然你的头发失去了一点原有的光泽，但仍然很好看。他高兴极了。双方愉快地谈了起来，而他说的最后一句话是：“相当多的人称赞过我的头发。”
卡耐基说：我敢打赌，这位仁兄当天回家的路上一定会哼着小调；我敢打赌，他回家以后，一定会跟他的太太提到这件事；我敢打赌，他一定会对着镜子说：“这的确是一头美丽的头发。”想到这些，我也非常地高兴。
这个世上，试想有谁不喜欢被他人赞美呢？从社会心理学角度来说，赞美是一种有效的交往技巧，能缩短人与人之间的心理距离。可以说喜欢被人赞美是人的一种天性。我们应该学会赏识、赞美他人，努力去挖掘他人的闪光点。可以说赞美、赏识就像风对于帆，就像是雨露对于种子，这种精神鼓励实际上超过任何物质奖励的作用。赞美是我们成长过程中不可缺少的营养品，也是希望，是动力，是用自己的心灵之火去点燃别人的心灵之火。
作为管理者，让“赞美”成为自己的习惯，养成“只看好的”和“赞美”的习惯后，不仅自我激励，还可以鼓励团队一起冲锋陷阵，达到“中级管理员”的境界。
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丹纳法则
——没有付出，哪有收获
“正确评价人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出应有的回报。”这就是美国丹纳公司历来遵守的丹纳法则。
丹纳公司要求有区别地对待所有做出贡献的员工，而不能一概而论，这是考评的最基本要求。大贡献有大奖赏，小贡献有小奖赏，没有贡献不给奖赏。
为了给员工提供切合于他们各自实际情况的激励和鼓舞士气的推动措施，以创造一个常变常新、富有活力、令人振奋的工作环境，作为管理者在这一问题上应该有创造性。一些世界一流公司为自己员工设计了独特的激励方式，提供了能让员工更轻松自如、创造更高绩效的激励措施。
——纽约华尔街的高盛集团：每当员工加班到深夜时，公司会免费用豪华的轿车把他们一一送回家。
——戴尔电脑公司：圣诞节来到时，公司会给每位员工一星期的假期。另外，每年都有10天的带薪休假提供给员工自己支配。
——REI休闲设备公司：为初为人父的员工提供两个星期的带薪休假，让他们与自己的孩子待在一起。
——著名的果酱生产商J.M.Smucker公司：通过经常的工作轮换来使工作更有活力，以保持员工对工作的兴趣和热情。
——WRQ软件公司：给员工提供了一间休憩的小屋，小屋里甚至连蒲团都已备好。
作为企业的领导者，当员工实现了目标，达到了你为他们预先设定的要求时，你应该立即奖励他们，永远不要迟疑。这样，你就促使员工把奖励与他们的行为、他们要达到的更高的绩效直接联系起来。
要对员工做出公开的承诺，如果他们尽力达到甚至超过你们事先共同为其设定的卓越标准时他们将会有什么样的盼头。同时要明确达到这些目标时可能会有什么样的奖励。
但永远不要做出不能兑现的承诺。如果你的承诺未兑现，那么这会让员工觉得无法信任你，同时也觉得你根本不信任他们。另外一方面，不要把承诺的奖励变成员工去完成任务的根本原因，因为你所期的是让员工明白，奖励是对他们出色工作的承认，而不单纯是去做这项工作的目标。
在企业的办公室和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而过了下班时间，他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有机会，就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下，就会发现这些员工在上班的时候可能并不是紧张地工作。当老板不在的时候，看报，聊天，甚至干私活。一旦老板出现，他们立即看上去像是在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而另一些员工，一般总是按时上下班，并且工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后总能较好地完成任务。但是往往下班时间老板来巡视时，他们已经离开了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人，于是就对已经走的人心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起老板的深思。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
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中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为一个领导者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总裁、经理，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向人昭示你的价值标准。你的下属、员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，离开你的企业；或者就是阳奉阴违，投机取巧。
有一家生产煤气热水器的企业，销售成绩一直不理想。老板认为原因是价格定得偏高，他决定降价２０％，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定。
只有一个人表示，问题不是出在售价上，而是售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将按销售额给推销人员分红。在降价后一个月左右的时间里，销售量果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信向媒体投诉。
他们的竞争对手趁机推出新型产品，广布服务网点并承诺如果售出的产品有问题，维修人员会在２４小时内到场解决。结果这个企业的市场份额，被竞争对手夺去了大半。
可见老板是只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，会给企业带来的危害，甚至可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去做受到奖励的事情而不考虑是否是正确的。因此老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确的奖励视为最重要的领导原则，并不为过。
作为一个领导者，建立自己正确的即符合企业、组织根本利益的，明确的即不是模棱两可、摇摆不定的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施，明白无误地表现出来，应该是领导工作的头等大事。
要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励来得有效。
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有一年，一个中型煤矿取得了生产和安全双丰收。特别是在安全方面，跻身于同行业的先进行列。于是，上级主管部门特意发放15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的员工。
经过讨论，15万元奖金的分配确定下来，分五个档次：矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来刚好分完。
矿长同意了五个档次的分法。
奖金发下之后，全矿显得风平浪静，但几天后煤矿里的安全事故就接连不断的发生。矿长亲自带领工作组追查事故起因，最后，有人说出了心里话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”甚至有一些青年工人说：“我们受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”
这种回答可能会让很多人为之咋舌，但仔细想想，也不无道理。
从这个事例中我们看出：管理者采取的决策、行动，应让员工认为是公平的。如果员工认为不公平，就会失去信赖关系。不仅仅在奖励中，在平时的待人方式、指导方式、工作的分派、评价及待遇上，管理者都应特别注意，做到公平公正。
这正好印证了丹纳法则，正确评价人们的劳动和贡献，他们会更积极、更努力地作出应有的回报。
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啤酒效应
——有效沟通，把泡沫消灭于无形
沟通是信息互通的过程，在这个过程中，信息的准确度和清晰度直接影响沟通的效果。
著名世界级管理大师德鲁克说：沟通不是万能的，没有沟通是万万不能的。如果没有有效的沟通，很难掌握正确的信息，很可能造成啤酒效应现象。
