2005年3月24日中国最大的网络游戏运营商盛大互动娱乐有限公司与全球最大的中文搜索引擎百度在线网络技术有限公司结成战略合作伙伴。具体合作内容是：百度利用其搜索平台将盛大丰富的互动娱乐内容推广至更加广泛的用户群，同时盛大把百度的搜索引擎引入盛大的用户平台，从而进一步加强百度在搜索引擎市场的领先地位。
盛大董事长兼CEO陈天桥表示：“基于成为中国领先的互动娱乐公司的发展目标，一直以来我们都在寻求可以将我们的娱乐内容推广至更加广泛的用户群的机会，与百度的战略合作是我们在这方面采取的重要举措。另外，将百度引入我们的平台将有利于盛大为现有的庞大用户群提供更加便捷的服务。”创业者要学会的不仅仅是“低买高卖”之类的生意技巧。
百度CEO李彦宏表示：“作为全球最大的中文搜索引擎，百度非常高兴能够与盛大展开战略合作，我们相信合作会进一步丰富用户的搜索体验，这将有利于百度吸引更多具有特定娱乐搜索需求的用户群。”
因此，盛大作为中国领先的互动娱乐内容提供商，百度作为全球最大的中文搜索引擎，双方的合作对于中国互联网应用的发展具有重要的意义。
百度与盛大的合作可以说是盛大复制百度成功的销售模式。因为百度的搜索引擎已经汇聚了丰富的客户资源，而这些客户正好可以被盛大用来搜索自己的互动娱乐，节省了盛大对搜索引擎的投入。对于百度来说，自己已经有了现成的搜索模式和固定的客户群，引入盛大的互动娱乐增添了新的产品，可以拥有更多的客户群和点击量。而自己不用什么投资，也是一举两得的好事。这种成功销售渠道的复制突出表现在盛大的营销活动是建立在百度的营销资源或营销平台上的。
复制成功的营销模式不仅可以是同行业的，也可以是跨行业的。在目前激烈的市场竞争中，不单是新设立企业和跟随企业在营销过程中难以适应，即便是领先企业也需要借助其他企业进一步确立优势市场地位。所以，复制成功的营销模式不限于只是在两个企业之间进行，也可以在多方企业之间进行，一方的营销活动可以建立在多方的营销资源或营销平台上。凡是有着相同或相类似的消费群体，或者产品有一定关联性的两个企业或更多企业，都可以采取这种方式拓展渠道。复制成功的营销模式可以使自己的产品消除自身营销的局限，触及更大范围的消费群体。
目前国际制造业在新一轮整合中，有些跨国公司在中国开辟新市场时由于没有及时调整产业布局、和有竞争力的生产能力相结合，结果在经营上出现问题，甚至导致破产。这其中有一些是二三流品牌，也有一些是一流的品牌。这给中国企业提供了一个低成本收购经营渠道的机会，可用我们的生产能力整合国际知名品牌、营销渠道及加工设计能力。
如国外一个知名家电行业的品牌因为进入中国后有些“水土不服”，现在经营惨淡。这家品牌企业虽然管理中出现了问题，但是在国外销售渠道上有自己独特的一套模式，如果我们的企业能够成功地复制其销售模式，完全可以借助它的销售渠道做自己的事情。
作为知名企业，该公司不但具有巨大的家庭用户市场，而且拥有广阔的行业客户。他们在营销中客户资源的共享降低了产品的开发成本，从而使得客户资源得到增值。
通过与这些拥有著名品牌、大量忠诚消费群体、较广泛的销售渠道、大规模销售的企业合作，可以提高消费群体对推广和促销的兴趣，更好地引起消费者的购买欲望。这种成功的销售模式，可以扩展到国内其他行业，同时也值得国内其他企业复制。
因为一些企业刚刚走上国际市场，对国际情况不了解，所以，要成功地复制成功营销渠道的关键在于：第一，快速进入市场，降低渠道开发成本和缩小开发周期； 第二，提高销售收入和增加销售利润；第三，降低渠道风险和由于市场不熟悉可能造成的管理问题；第四，为未来的合作模式进行试探。
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产品的营销正处在变革过程中，传统营销模式中的每一个因素也必须随之变革。特别是销售渠道的变革，更值得关注。因为销售渠道是一个巨大的财富，有了销售渠道、销售网络，以及原来的客户群，就可以节省很多时间、很多投入，可以走捷径。而且，复制成功的营销模式相比单一的企业推广和促销，在成本上也降低了很多。
联合营销，寻找更广阔的发展空间
在传统的营销观念中，企业的营销是企业自身单独的、个体的行为，在这种情况下，许多企业因为自身资源有限而只能在有限的市场里参与竞争，面临无限变化的风险。联合营销是将两个或多个企业的营销行为结合在一起，不但壮大了企业的力量，而且互相为对方提供推广和促销资源，通过对各自优势营销资源的创造性整合谋求到新的、共同的营销利益。这也是一种低成本、低投入的营销模式。
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2005年4月7日，中国移动与美国职业篮球协会(NBA)联合宣布，双方达成长期市场合作伙伴协议，中国移动通信成为NBA在中国的官方指定电信服务供应商。
一个是做通讯产品的，一个是体育协会，这在外人看来，似乎“风马牛不相及”，为何两者要合作呢？原来，中国移动此举意在重点推广其旗下的“动感地带”品牌。
在中国移动看来，他们推出的新产品其目标客户群是15？25岁的年轻人，这一群体的特点是追求时尚、强调独特个性。所以，“动感地带”的定位是新奇、时尚，这一点与NBA有相通之处。
“NBA”为什么要和中国移动合作呢？他们是出于什么考虑？在北京《财富》全球论坛“中国体育圆桌会议”上，NBA娱乐总裁与首席执行官亚当·西尔弗援引一份最新的调查材料说：中国大概有3亿人打篮球，对于多数青少年来说，篮球是他们最喜欢的项目，在北京、广州、上海这样的大城市，这个比例达到97%。他们最崇拜的5个体育明星当中有4个来自NBA。
正因为“动感地带”与NBA的目标受众几近相同，所以在西尔弗看来，这些喜爱篮球的年轻人也是NBA在中国进一步拓展的前提，当然，这也是“动感地带”与NBA合作的前提。
就这样，双方结成了联合营销同盟，彼此为对方提供合作的资源。一方面，“动感地带”可以利用NBA的品牌资产开展营销推广，如利用NBA的标识、赛事标志、球员肖像、比赛图片、视频及活动等；另一方面，“动感地带”还可以独家利用NBA的体育内容开发无线数据业务，整合传播资源，推动数据业务应用的发展。
对NBA来说，如果靠自身力量在中国广大的年轻人中宣传自己的形象是需要付出巨大资源的。而和“动感地带”联合营销就意味着营销资源的放大和扩展，可以帮助自身从有限资源获得无限资源。的确，NBA几乎没有投入资金运作，自己的形象就在“动感地带”的营销中深入到了中国年轻人的心中。
事实上，此次“动感地带”与NBA合作不仅是简单的营销联合，更是战略联盟、资源整合与协同营销的典范。作为新流行文化的代表，“动感地带”所引导的M-zone文化用不断更新变化的信息服务和更加灵活多变的沟通方式深刻而全面地改变着这一人群的生活方式。
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就像高超的操盘手只需要5%？10%的资金就可以买卖期货、获得丰厚的利润一样，联合营销是两个以上的企业或品牌拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的区分，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换或联合彼此的资源，合作开展营销活动，以创造竞争优势。联合营销最大的好处是可以使联合体内的各成员以较少费用获得较大的营销效果，有时还能达到单独营销无法达到的目的。
贴牌生产，快速进入市场
随着高新技术的发展，企业所面临的外部环境发生了重大的变化。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面，代理商通常只选择那些强势品牌销售，从顾客角度看，“旗帜品牌”是他们的首选，而创建和维持品牌的费用则过于昂贵。所以，许多企业在这种情况下选择了贴牌生产，目的是快速进入市场，降低前期费用。
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2006年10月26日，日本三洋电机公司决定将其最大的冰箱生产厂转让给中国最大家电制造商海尔集团。此后三洋的冰箱生产业务将以委托海尔生产的方式进行，海尔为其生产的冰箱以三洋品牌推向市场。
即将转让给海尔的这家工厂是三洋电机集团下的公司，设立于泰国，年产量在100万台左右。目前三洋电机集团大约持有其90%的股份，该集团计划在2007年夏季前将这些股份全部出售给海尔。对于日本三洋电机公司来说，此举目的在于通过削减生产成本改善收益。
此外，三洋电机还决定与海尔合资成立一家专门开发电冰箱的公司，新的合资公司中海尔将出资50%以上。对于海尔来说，为三洋生产，也是敲开国际市场大门的钥匙。因为对国内销售，他们用海尔的名称，对海外则用三洋的牌子。
毕竟，在国内，海尔的名字家喻户晓；而在海外，三洋的名气得到了认可。所以，对于三洋和海尔来说，是根据市场的需要，互相贴牌。
中国堪称最大的“世界工厂”，其原因除了廉价的劳动力、国家的政策扶持等良好的投资环境外，对于企业自身来说，因为大多数中小型企业资金技术等实力不足，缺乏有竞争力的品牌，自主知识产权不多，所以大多是贴牌生产，做来料加工，代工生产。
20世纪八九十年代，浙江4？000多个专业市场都处在自创品牌和贴牌生产之间的选择中。后来，更多的企业从务实经济的角度选择了贴牌生产。贴牌生产（OEM），就是将自己的设备和原材料与他人的品牌和知识专利相结合，产品的利润是委托方支付的加工费。他们靠贴牌生产进行资本积累，快速进入市场，然后再进行广告宣传、扩大品牌影响力。
从这种程度上说，贴牌生产是企业在现代市场经济条件下取得竞争优势的有力手段。
历史上这样从贴牌走向成功的例子并不少见，当今的国际家电业巨头松下、索尼和国际知名电机品牌日立早年都是靠做贴牌起家的。
在我国，这种贴牌不独属小企业首创，即便像海尔、格兰仕这样的大企业，在他们的创业期间，也都曾不同程度地贴过牌。格兰仕给三菱贴牌，而三洋微波炉则是美的做的。
值得欣喜的是，我国企业经历了从贴牌到创牌的过程，在贴牌中闯出了自己的市场。现在，许多国外企业纷纷投靠在中国企业的名下，贴中国企业的牌。
格兰仕就在贴牌的过程中不但没有削弱自己的品牌，反而使自有品牌得到了加强，占据了中国微波炉市场的半壁江山，做成了世界名牌。事实上，在替国外知名品牌做贴牌的过程中，格兰仕的出口产品总量里，自有品牌与贴牌产品总量之比从1∶9上升到了现在的3∶7。而且，格兰仕近年来在科研方面也不断加强，目的是为格兰仕培育和发展自己的品牌使之成为国际知名品牌打下坚实的基础。通过贴牌，格兰仕已经有效地把中国企业在品牌上的劣势转换成了优势。
就像北大张维迎教授指出的，一个企业的竞争优势主要表现为三个方面：成本优势、产品优势和品牌优势，中国企业走出国门参与国际竞争的过程中，最大的优势是成本优势，而最大的劣势就是品牌劣势。接下来最关键的问题在于深度挖掘和利用自己的优势。对于我国企业来说，贴牌经营的确能给企业带来一定的收入，却未必能给企业带来较大的经济效益。只有达到规模经济的最低标准，才能在市场竞争中求得生存和发展。因此，要想重塑产品形象，在贴牌的同时必须加强创牌。海尔现在在国外闯市场也是为了树立自己的全球品牌。
让国外企业贴自己的牌，这也是中国企业家所期望的，因为毕竟产品加工的利润是最低的，我国的许多企业在创业初期赚的钱是利润最薄弱的环节。而国外商家的纷纷入驻，与中国的名企合作，正好说明了他们看好中国这个人口大国的消费力，看好中国企业的某些品牌的效应。对于他们来说，这也是打开中国市场快速的方法。
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无论中国企业贴国外的牌还是国外的企业贴中国的牌，都说明了在群鱼竞争时代，只是依靠企业内部竞争要素有限的优势地位并不能保证企业能够面对日趋激烈的市场竞争，尤其是在面对多个协作竞争体的时候。积极寻求来自外部战略合作伙伴的竞争优势、形成竞争合力，弥补自身竞争要素的不足，才是现实的、可行的存活法则。
品牌嫁接，扩大连锁效应
在市场趋向成熟和市场竞争走向充分饱和的状态下，品牌营销是市场营销活动的核心。
众所周知，企业要在消费者心目中形成良好的品牌认知度、提高知名度和树立美誉度，以及通过宣传吸引大量消费者对品牌的好感和忠诚度，需要花费大量的时间和成本。如果能够寻找到有一定知名度和美誉度的品牌，通过品牌嫁接的形式营销，则可以以较小的投入得到较大的回报，极大地提高自己品牌的影响力和号召力。在这方面，“小天鹅”洗衣机就成功地与宝洁进行了嫁接。
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在中国一些名牌大学的生活区里，经常可以看到小天鹅——碧浪洗衣房为学生们提供着便捷经济的服务。
在这个洗衣房里，小天鹅提供洗衣机，宝洁公司提供洗衣粉。这两个中外品牌实现了有效的嫁接。
对于小天鹅厂家来说，他们懂得，自己作为新品牌需要尽快在消费者心目中树立形象、建立影响。顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。 因为“品牌”最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客、与顾客建立长期关系的纽带。于是，他们选择了与宝洁这个国际名牌嫁接。
两者嫁接的内容很广泛，形式也多样。所有在中国的宝洁公司生产的“汰渍”和“碧浪”洗衣粉的包装上都印有“小天鹅”商标和推荐一流产品小天鹅洗衣机”的字样。在人们使用“汰渍”和“碧浪”的过程中，首先映入眼帘的是“小天鹅”商标，很多人通过宝洁的洗衣粉了解了小天鹅洗衣机。而如果小天鹅专门向人们推销他们的产品，未必能起到这样的效果。
当然，这样的品牌嫁接是互动的。在小天鹅的产品里也都有宝洁公司提供的洗衣粉，宝洁可以通过小天鹅每年新生产的200万台洗衣机请消费者试用自己的产品并向用户宣传合理的使用常识。
他们的嫁接是非常成功的，因为通过品牌嫁接，彼此的利益已经紧紧地结合在一起。
